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      在此之前，萬科、綠地、龍湖等企業(yè)均不同程度試水合伙人制度，房地產(chǎn)白銀時(shí)代，管理模式和人才激勵機(jī)制儼然成為房企競爭的新趨勢。
不少行業(yè)人士認(rèn)為，過去30年，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭主要是圍繞著土地與資金而展開，而當(dāng)人才在房企發(fā)展中的作用和地位日益顯著時(shí)，人才在企業(yè)管理轉(zhuǎn)型突破中的角色將顯得更加關(guān)鍵，可以想象，未來管理模式和人才才是房企競爭的核心要素。
      合伙人熱潮
      2014年，合伙人制成為行業(yè)的新熱點(diǎn)，而將合伙人制度做到行業(yè)皆知的無疑是龍頭萬科。
      在今年3月的萬科春季例會上，萬科首次披露了即將推行“事業(yè)合伙人”制度的內(nèi)容：在集團(tuán)層面成立合伙人持股計(jì)劃，一個約200多人的EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎金獲得者（包括郁亮在內(nèi)的全部8名董事、監(jiān)事、高級管理人員在內(nèi)）成為萬科首批合伙人，通過共同持有萬科的股票，“決定萬科的未來往哪里走”。
      而在項(xiàng)目層面，萬科則成立項(xiàng)目跟投制，除高級管理人員外，其他員工自愿參與項(xiàng)目投資，萬科對跟投項(xiàng)目安排額外受讓跟投，投資總額不超過該項(xiàng)目資金峰值的5%，遵循市場化運(yùn)作。
      萬科認(rèn)為，通過事業(yè)合伙人制度，一方面可以穩(wěn)固公司管理層對公司的控股權(quán)；另一方面則可以激活經(jīng)理人對利潤的期待，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人個人利益的最大化，同時(shí)也為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。
      一向以成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度而著稱的萬科忽然宣布實(shí)行合伙人制度，在當(dāng)時(shí)的行業(yè)內(nèi)引起了廣泛的關(guān)注，結(jié)合萬科此前多年多位高級職業(yè)經(jīng)理人離職的歷史，不少行業(yè)人士均認(rèn)為，這是萬科人才激勵機(jī)制的重大變化，這種變革也是萬科向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取經(jīng)之后的“心得”。
      未曾料到，萬科的變革也是行業(yè)變革的信號。之后，知名國企上海綠地集團(tuán)在借殼金豐投資實(shí)現(xiàn)上市時(shí)，也完成了“合伙人制”的改革：上海綠地設(shè)立一家名為格林蘭的公司，代持綠地職工持股會所持有的29.09%的綠地股權(quán)，總?cè)藬?shù)達(dá)982人的綠地職工持股會其持股權(quán)益被打包成32個“小合伙人”，這32個“小合伙人”通過格林蘭的代持，成功解決了綠地上市的合規(guī)性問題。上市之后的綠地，成為了上海國資系統(tǒng)中的多元化混合所有制企業(yè)。
      作為國有企業(yè)混合所有制改革的樣本，綠地集團(tuán)董事長張玉良對此次重組的股權(quán)設(shè)計(jì)頗為得意：“此次重組是國有體制與市場機(jī)制‘混血’的實(shí)踐，讓‘國有體制’與‘市場機(jī)制’充分結(jié)合，迸發(fā)出最大活力，將充分放大國有資本的控制力、影響力、帶動力?！?
      在綠地之后，另一家規(guī)模房企龍湖也很快推出了全新的人才激勵計(jì)劃。今年10月28日，龍湖宣布采納限制性股份激勵計(jì)劃，具體措施為：受托人匯豐信托以龍湖地產(chǎn)提供的現(xiàn)金在市場上購入龍湖股份，并以信托形式代龍湖相關(guān)選定雇員持有，直至該等股份按計(jì)劃規(guī)則歸屬于相關(guān)選定雇員為止。受托人于該計(jì)劃期間，可購買的最高股份數(shù)目不得超過龍湖地產(chǎn)于采納日期已發(fā)行股本總數(shù)的3%。同時(shí)，根據(jù)該計(jì)劃可能授予個別選定雇員的最高限制性股份數(shù)目不得超過龍湖地產(chǎn)于采納日期已發(fā)行股本總數(shù)的1%。
      龍湖地產(chǎn)表示，該計(jì)劃是作為挽留及鼓勵雇員的激勵措施，目的是認(rèn)可及鼓勵雇員作出的貢獻(xiàn)；為雇員提供獎勵及協(xié)助集團(tuán)挽留現(xiàn)有雇員及新聘更多雇員，同時(shí)就達(dá)到集團(tuán)長期商業(yè)目標(biāo)向雇員提供經(jīng)濟(jì)利益。
      盡管龍湖方面認(rèn)為，這個激勵措施與萬科的事業(yè)合伙人制度沒有可比性，但不可否認(rèn)，其初衷仍然是挽留人才，同樣是房企激勵機(jī)制變革的信號之一。
      “可以說，碧桂園‘成就共享’、萬科‘事業(yè)合伙人’等激勵機(jī)制的提出，拉開了房地產(chǎn)人才激勵的大幕，勾勒出行業(yè)發(fā)展的新藍(lán)圖，未來人才在行業(yè)縱深發(fā)展及轉(zhuǎn)型突破中的角色會變得尤為重要。”明源地產(chǎn)研究院研究員劉策表示。
      變革動力
      激勵機(jī)制的變革由行業(yè)規(guī)模型房企首先發(fā)起，顯然與上述房企遇到的瓶頸問題密切相關(guān)。從2011年開始，萬科已經(jīng)有6位副總裁級別的高管離職，行業(yè)龍頭為何留不住人才？這個問題近年來不斷拷問著萬科；而碧桂園，雖然近年來通過向職業(yè)經(jīng)理人放權(quán)，企業(yè)規(guī)模得以迅速增長，但如今其也面臨規(guī)模增長乏力問題，如何進(jìn)一步激發(fā)基層的經(jīng)營活力，完善管理架構(gòu)？實(shí)行透明、開放的合伙人制或許可以有效解決上述問題。
     “比較可以發(fā)現(xiàn)，事業(yè)合伙人制度的激勵模式和手段相比常見的‘利益均沾’‘利潤分享’機(jī)制更為科學(xué)，打破了常規(guī)的大鍋飯模式，實(shí)現(xiàn)了‘包產(chǎn)到戶’?！眲⒉弑硎?，合伙人制度的形成幫助了職業(yè)經(jīng)理人掌握自己的命運(yùn)，與企業(yè)形成背靠背的信任，有利于實(shí)現(xiàn)股東與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的雙贏。
     縱觀傳統(tǒng)房企常見的激勵方式，無非兩種：一是按照建筑面積、銷售額和利潤進(jìn)行提成，實(shí)現(xiàn)利益均沾，這種方式簡單易操作，激勵導(dǎo)向明確，管理難度低；二是按利潤比例提成，在公司層面形成統(tǒng)一的利潤導(dǎo)向、利潤中心和利益共同體，再進(jìn)行二次分配。這兩種方式的缺陷都在于，無法對各部門在項(xiàng)目價(jià)值鏈中的利潤貢獻(xiàn)形成差異化的引導(dǎo)與約束，最終容易使得激勵失去公平性。
     而當(dāng)前房企試水的合伙人制則可以最大程度解決該問題：不僅激勵對象更加明確，針對激勵對象的權(quán)責(zé)界定也相對清晰，通過明確利潤引導(dǎo)、資金回籠等條款，職業(yè)經(jīng)理人能夠通過自身努力實(shí)現(xiàn)個人收益最大化，企業(yè)也能在該過程中實(shí)現(xiàn)又快又好的發(fā)展。
     在今年10月份的張家界媒體見面會上，萬科總裁郁亮曾用一個有趣小故事來講述合伙人制度給萬科帶來的變化：1億元的存款，假如在銀行存一天利息是1.6萬元，但需在當(dāng)天15時(shí)之前存入。郁亮稱，以前萬科的財(cái)務(wù)人員大概沒有想過在下午茶前把錢存進(jìn)去，因?yàn)檫@個收益與他并沒有太大關(guān)系。而成為合伙人后，就像網(wǎng)友每天關(guān)心自己余額寶的收益一樣，他會從潛意識里把管理公司的資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碜约旱馁Y產(chǎn)。
     “光憑號召是不能讓員工省錢的，只有成為了合伙人，員工才會為企業(yè)精打細(xì)算?！庇袅帘硎?，合伙人制度和原來的職業(yè)經(jīng)理人制度最大的不同就是“把企業(yè)當(dāng)成自己家”。
     事實(shí)上，事業(yè)合伙人不僅是做大企業(yè)的合理制度安排，也是企業(yè)留住人才的法寶。在實(shí)行合伙人制后，郁亮喊出的口號是“萬科第四個十年后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁”，而碧桂園也通過同心共享計(jì)劃，為職業(yè)經(jīng)理人描繪了這樣一幅圖景：“碧桂園未來的區(qū)域總、項(xiàng)目總的年薪應(yīng)該在千萬元、百萬元級別以上。”今年，碧桂園在國內(nèi)、海外的一流高校啟動了一個名為“未來領(lǐng)袖”的人才計(jì)劃，高薪招聘了上百名與地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)博士人才，“由集團(tuán)高管一對一親自帶教，力爭五六年培養(yǎng)成為集團(tuán)高層管理人員。”
     在不少行業(yè)人士看來，隨著房地產(chǎn)白銀時(shí)代的到來，土地與資金等生產(chǎn)要素在競爭中已經(jīng)難以建立起絕對優(yōu)勢，而人才在房企轉(zhuǎn)型發(fā)展中的作用和地位將日益顯著，未來管控模式和專業(yè)人才才是房企競爭的核心要素。