在全國多次的加盟連鎖運(yùn)營峰會(huì)上，來自全國各地超過500于名的加盟商對(duì)睿谷管理模式，多次給予了長達(dá)數(shù)分鐘的掌聲，以示對(duì)該模式創(chuàng)始人黃延鋒的尊重。
 
    睿谷管理模式，由睿谷管理心法（格局、視野），管理模式（布局、整合），管理動(dòng)力（分享，尊重），管理聚焦（優(yōu)勢、成交）四大架構(gòu)，每個(gè)架構(gòu)環(huán)環(huán)相扣，此是彼因，彼為此果，互為因果，互為轉(zhuǎn)化?；趯?duì)連鎖行業(yè)深厚的實(shí)戰(zhàn)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、資源整合能力和理論基礎(chǔ)，睿谷提供全程運(yùn)營托管，將睿谷管理模式服務(wù)內(nèi)容應(yīng)運(yùn)與連鎖品牌行業(yè)以下分類的各類服務(wù)咨詢管理。

品牌建設(shè)咨詢管理

    睿谷以前瞻性、立體化思維、制定以連鎖品牌定位為中心的品牌表現(xiàn)行為，并以之統(tǒng)帥和整合連鎖品牌的一切價(jià)值活動(dòng)，為連鎖品牌創(chuàng)造持續(xù)、穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績。

市場營銷咨詢管理

    關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整可幾倍于放大銷售價(jià)值，營銷很多時(shí)候都是源于對(duì)環(huán)境及消費(fèi)觀念的關(guān)鍵性調(diào)整后建立強(qiáng)大的執(zhí)行力及資源配合，完成看似不可能挑戰(zhàn)的業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)咨詢管理

    偉大的品牌來自偉大的合作，偉大的團(tuán)隊(duì)，可以說無論什么形態(tài)的競爭，最后都?xì)w結(jié)于領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生的競爭力。

財(cái)務(wù)咨詢管理

    很多連鎖連鎖品牌的財(cái)務(wù)停留在賬務(wù)處理以及報(bào)稅、付款等簡單的認(rèn)知上。而財(cái)務(wù)更重要的是能否用經(jīng)營的眼光，協(xié)助品牌完成風(fēng)險(xiǎn)、成本控制及營銷戰(zhàn)略。

預(yù)算咨詢管理

    量入為出是對(duì)預(yù)算最好的詮釋，合理的預(yù)算對(duì)連鎖品牌發(fā)展尤為重要，他關(guān)系到成功的前奏，重要的是他要能精準(zhǔn)預(yù)估出資源匹配的能力，不至于在只差1米的終點(diǎn)前倒下。睿谷依托行業(yè)的深厚認(rèn)知協(xié)助客戶預(yù)算。

運(yùn)營咨詢管理

    尋找品牌使命，內(nèi)化到組織成員的內(nèi)心，在得到組織全員的認(rèn)同后，以全局視野統(tǒng)籌資源合力達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)連鎖品牌使命的夢想創(chuàng)造清晰化可執(zhí)行路徑。

績效考核管理

    績效的核心價(jià)值，不僅是業(yè)績目標(biāo)的保障線，更重要的是他背后對(duì)每一個(gè)考核對(duì)象的檢視，在這種檢視下組織成員才能不斷磨練及提高，為實(shí)現(xiàn)品牌更高的目標(biāo)而鍛煉體魄，接受更大的考驗(yàn)?？己说暮侠?，樂于接受，不合理形同虛設(shè)。睿谷為連鎖品牌組織量身考核。

組織機(jī)構(gòu)管理

    組織架構(gòu)肩負(fù)連鎖品牌持續(xù)發(fā)展的重要使命。在在組織的不同配置將產(chǎn)生完全的不同的效果，可以說在連鎖品牌運(yùn)用管理中，首要的任務(wù)就是正確的按照實(shí)際資源和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立組織架構(gòu)。優(yōu)秀的組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。因此團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞，將直接關(guān)系到品牌運(yùn)營的效果，睿谷依托團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，助力中小連鎖品牌打造忠誠、高效的鐵軍。

戰(zhàn)略咨詢管理

    方向決策關(guān)乎連鎖品牌的長久，關(guān)乎連鎖品牌的未來，關(guān)乎每一個(gè)連鎖品牌成員的生存空間和發(fā)展空間。也即意味著覺不能出錯(cuò)。睿谷依托行業(yè)資源以及結(jié)合行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，基于對(duì)連鎖行業(yè)及市場環(huán)境的深刻洞悉，幫助中小型連鎖品牌制訂戰(zhàn)略以及協(xié)助管理戰(zhàn)略進(jìn)行分析調(diào)整。

成本咨詢管理

    由于中小連鎖品牌多為家族式、粗放型運(yùn)作模式，很多決策以及行為行事帶有鮮明的個(gè)人主義情結(jié)，往往執(zhí)行中不能配合協(xié)同作戰(zhàn)，造成資源成本的巨大浪費(fèi)。

風(fēng)險(xiǎn)咨詢管理

    是否能以高瞻遠(yuǎn)矚的目光深刻洞悉市場的環(huán)境變化，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制來說是最為關(guān)鍵的一項(xiàng)智力資產(chǎn)，很多時(shí)候他取決于連鎖品牌領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人智慧，但只要設(shè)立連鎖管理預(yù)警機(jī)制，實(shí)施預(yù)警工具運(yùn)用，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人迅速做出市場反應(yīng)，積極應(yīng)對(duì)將要來臨的風(fēng)險(xiǎn)。
 
連鎖品牌運(yùn)營
 
    為實(shí)現(xiàn)已制定的連鎖品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在連鎖品牌運(yùn)營中將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分為若干步驟，并制定出完成各步驟工作所需進(jìn)行各項(xiàng)工作的計(jì)劃。根據(jù)連鎖品牌發(fā)展需要分別制定短期、中期、長期經(jīng)營規(guī)劃及三年、及五年經(jīng)營計(jì)劃。根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定各階段連鎖品牌運(yùn)營指標(biāo)并細(xì)化至連鎖連鎖品牌各職能部門中，形成部門職責(zé)及部門工作考核參考信息。

    通過對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營kpi設(shè)立，包括：財(cái)務(wù)預(yù)算制定與控制管理指標(biāo)、銷售預(yù)測信息系統(tǒng)的健全與終端控制指標(biāo)進(jìn)店率、成交率、平效、連帶率、盈虧平衡點(diǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)體系的建立健全等。連鎖品牌管理者通過對(duì)上述各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖連鎖品牌整體運(yùn)營的控制。

連鎖品牌處在不同運(yùn)營階段，根據(jù)市場變化及競爭環(huán)境變換，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或推廣服務(wù)等，以增強(qiáng)連鎖品牌核心競爭力。因此在新產(chǎn)品、推廣技術(shù)及服務(wù)手段的研發(fā)與改進(jìn)工作中，有效的項(xiàng)目管理不但有益于提高店鋪產(chǎn)出，同時(shí)更有利于連鎖品牌及時(shí)抓住市場機(jī)遇，及時(shí)推出新產(chǎn)品或高效服務(wù)，占據(jù)市場先機(jī)。
 
執(zhí)行力
 
　　我們所說的連鎖品牌戰(zhàn)略目標(biāo)、連鎖品牌運(yùn)營計(jì)劃是需要連鎖品牌人將其工作完全執(zhí)行的基礎(chǔ)上才有可能實(shí)現(xiàn)的。那么，連鎖品牌的執(zhí)行力如何，也就意謂著連鎖品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)最終是否能夠達(dá)到及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度?，F(xiàn)代連鎖品牌管理中，權(quán)力協(xié)調(diào)與分配，是采取集權(quán)方式還是分權(quán)管理？如何才能使領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)揮最大領(lǐng)導(dǎo)力？如何才能使計(jì)劃及計(jì)劃相關(guān)工作得到最好的執(zhí)行，保證連鎖品牌的正常運(yùn)營，各項(xiàng)工作的正常有序的運(yùn)轉(zhuǎn)？在連鎖品牌不斷成長與壯大的過程中時(shí)刻需注意觀察與調(diào)整的主要工作之一，就是各職能部門工作銜接更協(xié)調(diào)有序，配合更積極主動(dòng)，為了目標(biāo)全力以赴。

業(yè)務(wù)流程
 
　　連鎖品牌要在日益激烈的競爭中取勝，要想基業(yè)常青，歸根到底要依賴連鎖品牌自身的能力。而連鎖品牌的能力則來自于組織流程。通過組織流程，連鎖品牌將各種資源，比如人力資源、財(cái)物資源轉(zhuǎn)變?yōu)檫B鎖品牌能力。因此組織流程就是連鎖品牌競爭力的決定因素，合理的業(yè)務(wù)流程，是成就高效業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的前提和基礎(chǔ)。即在業(yè)務(wù)流程合理的條件下，連鎖品牌運(yùn)營效率及各部分職能才可能得到充分發(fā)揮。中國連鎖品牌領(lǐng)導(dǎo)躊躇滿志，希望下屬管理人員和員工能夠幫助實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，但是并沒有指明完成目標(biāo)的途徑，組織上下戰(zhàn)略實(shí)施的組織流程不明確，相應(yīng)便產(chǎn)生如越級(jí)管理、信息溝通渠道不暢、工作推諉、拖沓等諸多問題，影響連鎖品牌總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如組織流程必須做到售后服務(wù)的活動(dòng)，以提升客戶滿意度，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過程。這些過程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，也可以是固定習(xí)慣的做法。做法不同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過程形成一套制度后，終端店鋪的能力和績效也就產(chǎn)生了。