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堅(jiān)持直營(yíng)十余年的大米先生，終于在11月宣布開放合伙。這絕非一次簡(jiǎn)單的模式轉(zhuǎn)變，而是中式快餐行業(yè)在資本、效率與消費(fèi)者信任多重?cái)D壓下，一個(gè)極具代表性的戰(zhàn)略突圍樣本。當(dāng)行業(yè)在預(yù)制菜的漩渦里掙扎，在價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中內(nèi)卷時(shí)，大米先生此舉，更像一場(chǎng)以“現(xiàn)炒”為矛、以“優(yōu)商”為盾的有限戰(zhàn)爭(zhēng)。其成敗，將深刻揭示一個(gè)核心命題：在當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)，餐飲品牌的規(guī)?；瘔?mèng)想，是否還能僅憑一己之力實(shí)現(xiàn)？又或者，聯(lián)合與篩選，才是通往未來的唯一窄門。

直營(yíng)的堡壘：為何此刻打開城門？

鄉(xiāng)村基集團(tuán)對(duì)大米先生寄予厚望，希望它能承載品牌走出川渝的重任。然而，一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)是，盡管在2021至2024年間，大米先生保持著年均百家新店的擴(kuò)張速度，但其區(qū)域?qū)傩砸廊幻黠@。直營(yíng)模式帶來的資本壓力和拓店速度，在廣闊的全國(guó)市場(chǎng)面前，顯得力不從心。創(chuàng)始人李紅關(guān)掉中央廚房、全面推行門店現(xiàn)炒的決策，雖然精準(zhǔn)擊中了消費(fèi)者“苦預(yù)制菜久矣”的痛點(diǎn)，但也直接帶來了成本的大幅攀升——僅2025年前七個(gè)月，集團(tuán)總成本就因此上升了4600萬元。

這種“高品質(zhì)”與“高成本”的剛性捆綁，在人均消費(fèi)已降至24元左右的中式米飯快餐賽道里，形成了巨大的盈利壓力。直營(yíng)模式如同一座堅(jiān)固的堡壘，保證了品質(zhì)與管控，卻也讓擴(kuò)張的腳步變得沉重。當(dāng)市場(chǎng)窗口期稍縱即逝，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過加盟快速圈地時(shí)，固守堡壘可能意味著錯(cuò)失良機(jī)。因此，開放合伙不是戰(zhàn)略動(dòng)搖，而是在新的市場(chǎng)規(guī)則下，尋求生存與發(fā)展空間的必然選擇。資深連鎖顧問陶海翔的判斷不無道理：在物流與加盟生態(tài)成熟的今天，加盟已是絕大多數(shù)餐飲品牌擴(kuò)張的主流路徑。大米先生之前的聯(lián)營(yíng)試水，正是為這場(chǎng)更徹底的“開放”鋪路。

不是“放加盟”，而是“選伙伴”：一場(chǎng)精準(zhǔn)的資源重組

值得注意的是，大米先生此次開放的，并非傳統(tǒng)意義上的“加盟”。其發(fā)布的合作伙伴招募公告，設(shè)立了近乎嚴(yán)苛的門檻：需擁有商圈、社區(qū)等優(yōu)質(zhì)鋪位資源，且具備100萬元以上的啟動(dòng)資金。這清晰地傳遞出一個(gè)信號(hào)：品牌的核心訴求，并非單純追求門店數(shù)量的激增，而是意圖整合外部已有的優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源，切入那些自身直營(yíng)體系難以快速、高效覆蓋的潛力空白市場(chǎng)。

這是一種極具策略性的“杠桿”思維。用品牌、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)體系，去撬動(dòng)合作商手中的稀缺點(diǎn)位和本地化資源。這相當(dāng)于將擴(kuò)張的“重資產(chǎn)”模式，部分轉(zhuǎn)化為“輕資產(chǎn)”的資源整合模式。其目的，是在保持一定擴(kuò)張速度的同時(shí)，力求每一個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)都具備更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利基礎(chǔ)，避免因盲目開店而稀釋品牌價(jià)值。這步棋的精妙之處在于，它試圖在“規(guī)?！迸c“質(zhì)量”之間找到一個(gè)先篩選、后合作的平衡點(diǎn)。篩選到“優(yōu)質(zhì)伙伴”只是序幕，如何建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定、共贏的治理結(jié)構(gòu)，讓這些分散的“諸侯”與中央體系協(xié)同共進(jìn)，才是真正的考驗(yàn)。

現(xiàn)炒的“雙刃劍”：價(jià)值高地與成本深淵

大米先生此番戰(zhàn)略調(diào)整的底層邏輯，深深植根于當(dāng)前消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年超六成消費(fèi)者因預(yù)制菜疑慮而減少外出就餐。這為堅(jiān)持“現(xiàn)炒”概念的品牌創(chuàng)造了巨大的心智價(jià)值空間。尤其是在一線城市，消費(fèi)者對(duì)于“職場(chǎng)第三空間”的需求正在升級(jí)：既要快餐的效率，又要保留鍋氣與儀式感。現(xiàn)炒，成了最直接的情感連接點(diǎn)和價(jià)值承諾。

然而，這份承諾的代價(jià)極其高昂。門店現(xiàn)炒意味著更高的房租（需要更大的后廚空間）、更復(fù)雜的人工（炒鍋師傅）、更難以標(biāo)準(zhǔn)化的品控流程，以及更高的食材損耗。當(dāng)全行業(yè)都在通過中央廚房和預(yù)制菜壓縮成本、追求極致效率時(shí)，大米先生反其道而行之，固然樹立了差異化的壁壘，但也將自己置于一條更艱難、更考驗(yàn)綜合運(yùn)營(yíng)能力的道路上。其人均23.19元的消費(fèi)額，與24元的行業(yè)均值基本持平，這顯示出品牌在定價(jià)上的謹(jǐn)慎，也反過來印證了其盈利模型的緊繃。如何在開放合伙后，確保遍布全國(guó)的合作門店都能不折不扣地執(zhí)行“現(xiàn)炒”標(biāo)準(zhǔn)，并控制住成本，將是其商業(yè)模式能否跑通的關(guān)鍵。

三年的窗口期：一場(chǎng)關(guān)于平衡的藝術(shù)

陶海翔預(yù)測(cè)，大米先生可能享有約三年的市場(chǎng)紅利期。這個(gè)判斷的依據(jù)，或許在于其“現(xiàn)炒”心智的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以及通過精選合伙人進(jìn)行高質(zhì)量擴(kuò)張的稀缺戰(zhàn)略。這三年，是其確立全國(guó)性品牌地位、構(gòu)建護(hù)城河的黃金時(shí)期。

但窗口期同樣也是考驗(yàn)期。這場(chǎng)加速奔跑，本質(zhì)上是一場(chǎng)關(guān)于多重平衡的高難度藝術(shù)：效率與品質(zhì)的平衡——如何在快速出餐與現(xiàn)炒工藝間找到最優(yōu)解；規(guī)模與管控的平衡——如何在成千上萬個(gè)合作門店中，保證口味、服務(wù)與食品安全的一致性；標(biāo)準(zhǔn)化與溫度感的平衡——如何在復(fù)制流程的同時(shí)，不讓餐飲失去最重要的“人”的氣息。

這絕非僅靠嚴(yán)格的合同和巡檢就能解決。它需要一套深度融合的數(shù)字化管理系統(tǒng)，將供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)、食安監(jiān)控、消費(fèi)者反饋無縫鏈接到每一個(gè)門店；它需要一種強(qiáng)大的品牌文化和利益共享機(jī)制，讓合作商不只是“加盟商”，更是品牌價(jià)值的共同守護(hù)者和建設(shè)者。

結(jié)語(yǔ)：中式快餐的“成人禮”

大米先生的開放合伙，標(biāo)志著中式快餐行業(yè)正在告別粗放的“跑馬圈地”時(shí)代，進(jìn)入一個(gè)以“精耕細(xì)作”和“價(jià)值共生”為核心的新階段。它不再是一個(gè)品牌單打獨(dú)斗的故事，而是一個(gè)關(guān)于如何篩選盟友、整合資源、共享價(jià)值，并在擴(kuò)張中堅(jiān)守核心承諾的復(fù)雜敘事。

成功與否，將不取決于門店數(shù)字的簡(jiǎn)單累加，而取決于其能否構(gòu)建一個(gè)比直營(yíng)時(shí)代更堅(jiān)韌、更智能、也更富有彈性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這不僅僅是大米先生的挑戰(zhàn)，也是所有志在千店、萬店的中式餐飲品牌共同面臨的“成人禮”。其最終答案，將寫在未來三年每一家新店的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)里，寫在每一位消費(fèi)者用腳投出的票中。這場(chǎng)戰(zhàn)役的終局，將重新定義中式快餐規(guī)?；膬?nèi)涵與邊界。