小單元新式燜鍋

在做燜菜青年之前，張世魁已經(jīng)進(jìn)行過多次創(chuàng)業(yè)，屬于一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。做燜菜青年的契機(jī)主要基于兩方面因素：一是他出生在一個(gè)與美食息息相關(guān)的地方——河南蘭考，在大環(huán)境潛移默化的熏陶下，對(duì)美食擁有了天然的渴望和敏感度，也種下了一顆與美食相關(guān)的種子。

二是他一直有著做一個(gè)屬于自己的品牌的想法，適逢2015年至2016年餐飲變革的階段，中小餐飲崛起，shopping mall蓬勃發(fā)展，這些信號(hào)促使他決定在餐飲領(lǐng)域做一個(gè)屬于自己的品牌。

通過一系列市場(chǎng)考察，張世魁發(fā)現(xiàn)，近幾年人們對(duì)飲食除了要求口感之外，也開始有了健康需求，于是他便帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開始梳理好吃且健康的烹飪方式。從最根本的烹飪技法上考慮，他們鎖定了燜和蒸這兩種方式，由于采用蒸為制作方式的品牌，市場(chǎng)已經(jīng)有相當(dāng)一部分成功案例，所以他們決定專注去做還擁有大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的燜制市場(chǎng)。

“之所以認(rèn)為燜有市場(chǎng)，是因?yàn)槟壳笆袌?chǎng)現(xiàn)有的主要還是傳統(tǒng)的比較大的燜鍋，新式的更適合年輕人自由就餐習(xí)慣的燜鍋形式是欠缺的，而我們的主要客戶群體呈現(xiàn)出的是就餐單元小、就餐頻次高、口味需求多元化、獵奇心理明顯等一系列行為特性，傳統(tǒng)燜鍋形式并不能滿足他們的需求，所以我們就想尋找一個(gè)更適合目標(biāo)群體的，以燜制形式呈現(xiàn)的餐飲模式。”張世魁說道。

確定種類后就進(jìn)入了測(cè)試期，2015年到2016年期間，張世魁帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)5家自營(yíng)店展開了測(cè)試，結(jié)果均以失敗告終。但張世魁認(rèn)為這是燜菜青年必須要走的一段路，“這是一個(gè)試錯(cuò)的過程，通過試錯(cuò)，我們認(rèn)清了自己追求的是什么，包括客戶群體的鎖定，餐飲的選址以及產(chǎn)品的研發(fā)方向，菜式的打造、呈現(xiàn)和體驗(yàn)，都是在這個(gè)過程中逐漸清晰起來的，并逐步形成了方法論。同時(shí)，我們也經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)從0到0.1的打造，它不僅是一個(gè)模式的試錯(cuò)期，也是創(chuàng)始人之間的磨合期，一個(gè)建立使命愿景和價(jià)值觀的階段?！?

直至2016年10月，第一家燜菜青年終于成功落地。

供應(yīng)鏈打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

張世魁認(rèn)為，接下來的餐飲行業(yè)會(huì)進(jìn)入白金5年、黃金5年期，這個(gè)階段將是品牌餐飲崛起最好的十年，同時(shí)也將是艱難的十年。餐飲行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)呈現(xiàn)一種更高階的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，一些沒有絕對(duì)能量或者缺乏資源、經(jīng)營(yíng)儲(chǔ)備的人進(jìn)來，是很難贏的。

至于高段位的競(jìng)爭(zhēng)餐飲拼的是什么？他是這么解釋的，“燜菜青年從2016年開始就非常重視供應(yīng)鏈的打造，我們認(rèn)為連鎖餐飲最終的結(jié)果呈現(xiàn)取決于供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)其實(shí)是效率的競(jìng)爭(zhēng)，開多少門店不是最重要的，重要的是能否在第一時(shí)間讓所有的門店呈現(xiàn)出同樣安全可口、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈的通達(dá)、效率的提前才是未來連鎖餐飲的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?

他也為我們分享了燜菜青年打造自己供應(yīng)鏈的具體過程，“在打造燜菜青年自己供應(yīng)鏈的過程中，我們每天都會(huì)遇到各種各樣的困難。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)體系，不是一種方式，供應(yīng)鏈包括了研發(fā)、選材、定制、倉儲(chǔ)、物流、配送、客服、庫存、預(yù)算等所有環(huán)節(jié)。這些對(duì)于我們來說都是全新的，每天都在遇到挑戰(zhàn)，而且是一些我們聞所未聞的挑戰(zhàn)，但我們必須這么做，去多學(xué)習(xí)、多用心，直面供應(yīng)鏈本來的面目，只有這樣才能保證我們所有門店的食品是安全的、產(chǎn)品是美味的、口味是統(tǒng)一的，也只有這樣才能使我們的品牌始終保持自己的‘原漿’。

目前，我們的供應(yīng)鏈還在起步期，雖然相比本地的一些同規(guī)模的品牌我們做的可能更好一些，但對(duì)比一線陣營(yíng)，還很有距離，當(dāng)然我們追求的也不是和別人完全一致，而是我們自己認(rèn)為的高效。”張世魁總結(jié)道。

當(dāng)談到未來燜菜青年的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，張世魁是這么回答的：“我一直在思考一個(gè)企業(yè)最終真正的財(cái)富是什么？是人才。一個(gè)企業(yè)驅(qū)動(dòng)人才的又是什么？是有能力把人才有機(jī)結(jié)合起來的組織或機(jī)制。《商業(yè)文明》中講過組織是核心生產(chǎn)資料，所以我覺得組織才是最關(guān)鍵的。組織是什么？是我們需要一幫什么樣的人？我們需要一幫有共同理想、共同使命感，又有極其苛刻和趨同價(jià)值觀的人，這些人自發(fā)站在同一個(gè)方向上。

如果我們是一個(gè)100人的團(tuán)隊(duì)，那我們就是一個(gè)由100個(gè)個(gè)體組成的巨人，一個(gè)“大寫人”，十人為頭，十人為手，十人為腳，“大寫人”要有一個(gè)共同的理想，堅(jiān)定的方向以及行進(jìn)的路線，這是我們的“大寫人”理論，也是我們未來要建立的組織。這個(gè)組織可能會(huì)去做“燜菜青年”，也可能燜菜青年進(jìn)化成為一個(gè)新的品牌，但是這些都不重要，重要的是這個(gè)組織它有一個(gè)共同理想，所以它做什么事情都可以成功。

我覺得燜菜青年未來的核心可能是一個(gè)模式上的創(chuàng)新，但真正驅(qū)動(dòng)它的一定是組織的愿景、使命和價(jià)值，一定是組織向心力，這才是能讓團(tuán)隊(duì)真正走很遠(yuǎn)的東西。”

摘桃還是種桃樹？

采訪最后，張世魁談到了對(duì)自己的期待，他希望能夠建立一個(gè)有愛的企業(yè)，希望自己創(chuàng)造的東西能為中國(guó)餐飲行業(yè)的規(guī)范化提供一份力量，表示自己寧可在追逐夢(mèng)想的路上死去，也不愿平淡地度過一生。

同時(shí)，他也分享了一些給餐飲創(chuàng)業(yè)者的建議，“使命和愿景是內(nèi)核，是原始驅(qū)動(dòng)力，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，如果你要的是賺錢，那你就去找賺錢的方式，如果你是一個(gè)有理想的人，想要把理想作為驅(qū)動(dòng)力，那就去找能夠?qū)崿F(xiàn)理想的方式。沒有誰對(duì)誰錯(cuò)，但會(huì)‘有因有果’。

比如說，以賺錢為根本導(dǎo)向的人，更容易成為一個(gè) ‘機(jī)會(huì)主義者’，今天賣麻辣燙很掙錢，我就去賣麻辣燙，明天開火鍋店掙錢，我就去開火鍋店，等火鍋店不賺錢了我還可以開個(gè)餃子館賺錢。這個(gè)沒有錯(cuò)，這只是‘機(jī)會(huì)主義’的結(jié)果。

而‘戰(zhàn)略主義’的導(dǎo)向則是，我想清楚了我就要做麻辣燙，我的理想是做中國(guó)最好吃的麻辣燙，如果不賺錢，我就會(huì)積極去尋找原因，直至解決問題。機(jī)會(huì)主義想問題是猴子摘桃子，不斷摘不斷扔，戰(zhàn)略主義想問題則是要種一棵桃樹，兩者是有本質(zhì)區(qū)別的。

所以我的建議是，你要想明白你要賺什么錢，你要尊重餐飲本身。餐飲是一個(gè)勤奮的生意，你得勤奮，得耐得住寂寞，還得彎得下腰，沒有服務(wù)意識(shí)的人不建議做；還有就是要尊重餐飲經(jīng)營(yíng)的邏輯，要找個(gè)好位置、做好服務(wù)、做好產(chǎn)品、做好門店管理，以上幾點(diǎn)缺一不可。”