任正非曾經(jīng)慨嘆，世界上最難的改革是革自己的命?。鋭?chuàng)投資轉(zhuǎn)）

也正因如此，傳統(tǒng)制造業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的降維打擊，傷痕累累。如今那些轉(zhuǎn)變的制造企業(yè)都已經(jīng)重新開(kāi)花、結(jié)果。

世界紛繁復(fù)雜，我們還在猶豫的時(shí)候，已經(jīng)有人在路上了。

今天，面對(duì)技術(shù)革命的到來(lái)，面對(duì)新零售形態(tài)的出現(xiàn)，我們必須調(diào)整，進(jìn)化，升級(jí)。

零售進(jìn)化，適者生存！

有關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，到2020年，我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額將突破50萬(wàn)億元，這對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)是個(gè)好消息，也是個(gè)大機(jī)會(huì)。

這也是一個(gè)消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的突破與創(chuàng)新，使消費(fèi)者的購(gòu)買行為發(fā)生了極大變化。

甲骨文公司面向18—60歲的消費(fèi)者進(jìn)行了一次以“體驗(yàn)式零售演變”為題的市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)果顯示，相比于美國(guó)，中國(guó)消費(fèi)者的個(gè)性化需求更加凸顯，87%的受訪者都認(rèn)為個(gè)性化很重要。

盡管如此，多數(shù)企業(yè)卻還在原地踏步。

德勤公司一份針對(duì)“中國(guó)消費(fèi)者與企業(yè)家關(guān)系”的調(diào)研結(jié)論顯示：“75%的中國(guó)消費(fèi)者并不滿意目前的消費(fèi)體驗(yàn)……中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于客戶體驗(yàn)的要求已大幅提升，但中國(guó)企業(yè)普遍未能跟上變化的步伐。”

這實(shí)則道出了當(dāng)下中國(guó)眾多的零售企業(yè)正面臨的困境：戰(zhàn)略上的懶惰，不習(xí)慣勤奮，不習(xí)慣迭代，不習(xí)慣變換姿勢(shì)……

嗅覺(jué)靈敏的巨頭企業(yè)已搶先入局。亞馬遜推出“不用排隊(duì)結(jié)賬”的Amazon go，阿里收購(gòu)銀泰商業(yè)，騰訊入股永輝新零售板塊，京東提出“無(wú)界零售”戰(zhàn)略……

亞馬遜“無(wú)人超市”Amazon go

從傳統(tǒng)零售過(guò)渡到新零售，一部分“脫軌”的從業(yè)者將被無(wú)情淘汰，只有適應(yīng)新節(jié)奏、掌握正確方向的企業(yè)才能脫穎而出。

新物種的“降維”攻擊

近年來(lái)大賣場(chǎng)和百貨店日漸式微，其略顯陳舊的經(jīng)營(yíng)方式，已很難贏得消費(fèi)者的喜愛(ài)。所以我們看到，零售業(yè)在經(jīng)歷了“大”時(shí)代之后，“小”時(shí)代日漸興起。“小”意味著場(chǎng)景聚焦，場(chǎng)景來(lái)源于生活，又高于生活。

1與消費(fèi)者審美觀共鳴

體驗(yàn)設(shè)計(jì)作為新零售基礎(chǔ)架構(gòu)，需要完成的是消費(fèi)者預(yù)期管理，從感官到內(nèi)心，創(chuàng)建超越期待的新消費(fèi)場(chǎng)景。

無(wú)印良品在2013年夏天上線了一款助眠App——MUJI to Sleep，制作者走進(jìn)深山林間，搜集自然的聲音，制作成一款有5個(gè)場(chǎng)景選項(xiàng)的高音質(zhì)應(yīng)用，與店內(nèi)和睡眠相關(guān)的書(shū)籍、雜貨一起形成提案，如同MUJI倡導(dǎo)的減法生活。

2定義新的生活方式

連接性與內(nèi)容力是零售業(yè)進(jìn)化的兩個(gè)秘訣：連接性在于對(duì)用戶需求的精準(zhǔn)響應(yīng)；內(nèi)容力指向生活方式定義能力。

米蘭的“未來(lái)超市”Coop

在米蘭的“未來(lái)超市”Coop，每種食物都擁有自己的故事。超市在貨架上方安裝顯示屏，當(dāng)客戶觸摸某件商品，甚至只是手越來(lái)越近時(shí)，顯示屏便呈現(xiàn)食物的詳細(xì)信息。每種食物的完整表達(dá)賦予它們生命屬性和身份標(biāo)簽，對(duì)食物生命的感知是人與物所進(jìn)行的平等對(duì)話和意義交換。

3觸發(fā)用戶情緒

購(gòu)物早已不再是一件嚴(yán)肅的事情，而是與休閑緊密地結(jié)合在一起。消費(fèi)者希望購(gòu)物的過(guò)程不僅可以滿足生活需求，還能發(fā)現(xiàn)生活樂(lè)趣。

臺(tái)灣全聯(lián)便利店的“小確幸”，MUJI BOOKS的“寂寞”，造作的“新設(shè)計(jì)主義”都是源于用戶情緒的場(chǎng)景再造。

在MUJI BOOKS空間中，書(shū)籍不時(shí)與其他物品混搭

復(fù)星+奔馳，巨頭的進(jìn)化之道

事實(shí)上，今天用戶情緒的消費(fèi)主張不再是功用層面的價(jià)值觀念，更多的是圈層審美態(tài)度影響、激勵(lì)下的消費(fèi)動(dòng)機(jī)。

在上海BFC外灘金融中心，一向“高冷”的奔馳剛開(kāi)了一家“網(wǎng)紅”體驗(yàn)店。不同于其他4S店，作為主角的奔馳，賣美食、賣紅酒、賣咖啡、賣周邊，賣生活方式，就是不賣車。隨處可見(jiàn)的汽車元素，搭配美食、周邊，試乘試駕，甚至成為轟動(dòng)魔都的一處新的時(shí)尚地標(biāo)。

這不難理解，因?yàn)樯唐泛头?wù)是有價(jià)的，但是其背后的獨(dú)特文化和體驗(yàn)是無(wú)價(jià)的。在消費(fèi)者購(gòu)物的過(guò)程中，如果商家能夠營(yíng)造一種獨(dú)特的文化氛圍，為消費(fèi)者提供一種獨(dú)特的感官體驗(yàn)，就能夠讓消費(fèi)者提高對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)同，潛移默化地提高品牌在消費(fèi)者心目中的影響力。

奔馳汽車餐廳只是一個(gè)縮影。無(wú)論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是“新物種”，越來(lái)越多人注重場(chǎng)景再造，重塑自身的內(nèi)容力與連接性。在這場(chǎng)零售轉(zhuǎn)型大潮下，不乏像復(fù)星這樣活躍的巨頭身影。

在寸土寸金的上海CBD，復(fù)星打造了42萬(wàn)平方米的BFC外灘金融中心，它是外灘唯一的商業(yè)綜合體項(xiàng)目，集超甲級(jí)寫(xiě)字樓、購(gòu)物中心、藝術(shù)中心和酒店于一體。

當(dāng)前，商業(yè)地產(chǎn)正經(jīng)歷從“量變”到“質(zhì)變”的重要轉(zhuǎn)折期。BFC的“野心”不止于商業(yè)，用現(xiàn)在時(shí)髦的叫法，BFC并不是一個(gè)物理意義上的綜合體，而是一個(gè)包羅萬(wàn)象的生態(tài)系統(tǒng)，商務(wù)社交與休閑娛樂(lè)融為一體。作為關(guān)鍵一環(huán)，商業(yè)就必須打破常規(guī)。

如今消費(fèi)者的需求日趨多元化、個(gè)性化，BFC的解決方案是：不單純迎合需求，還要?jiǎng)?chuàng)造需求，構(gòu)建一個(gè)全方位的商業(yè)生態(tài)圈。

試想，如果有這么一個(gè)地方，餐飲不止于餐飲，購(gòu)物不止于購(gòu)物，會(huì)是怎樣一番場(chǎng)景？方圓50米的半徑內(nèi)，BFC為顧客描繪了這樣的生活場(chǎng)景：

上午在永輝全國(guó)第一家“精標(biāo)店+超級(jí)物種”購(gòu)買生鮮；午休在Mercedes me外灘體驗(yàn)店享用地道的西餐；下午是米其林大廚推出的創(chuàng)意甜點(diǎn)；晚上有博納影院特別開(kāi)設(shè)的高端院線，或在復(fù)星藝術(shù)中心欣賞一場(chǎng)藝術(shù)展……

BFC不只是簡(jiǎn)單引入自帶流量的新零售IP，作為平臺(tái)，它甚至拿出整個(gè)集團(tuán)的資源孕育新物種，使其與平臺(tái)深度融合、重組。

不僅是賦能，更是基因的注入與重組

1獨(dú)創(chuàng)性是通行證

BFC對(duì)入駐商戶的經(jīng)營(yíng)模式有一項(xiàng)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，即獨(dú)創(chuàng)性，必須能為顧客提供全新的生活場(chǎng)景體驗(yàn)，在與顧客的交互中形成新意義的輸出。

高門(mén)檻的篩選機(jī)制讓BFC成為絕佳的新零售創(chuàng)新之地，跨界是這里的常態(tài)，盡可能滿足顧客的空間體驗(yàn)感和舒適度，營(yíng)造顧客愿意停留的氛圍。

比如奔馳跨界玩餐飲，永輝首次將超級(jí)物種和精標(biāo)店結(jié)合，博納特別開(kāi)設(shè)全球首個(gè)高端影院博悅匯，復(fù)星、Club Med和美泰 Mattel聯(lián)手打造全球第一家兒童玩樂(lè)中心Miniversity迷你營(yíng)，等等。

2聯(lián)營(yíng)機(jī)制

在傳統(tǒng)的市場(chǎng)環(huán)境下，商場(chǎng)開(kāi)發(fā)商受“房東”思維影響，對(duì)零售店的態(tài)度是“管理”，采用各種方法壓榨“乙方”利益，導(dǎo)致商家生存愈發(fā)艱難。在新零售業(yè)態(tài)下，必須轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維與管理方式。

作為零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新的試驗(yàn)田，BFC辟出地下兩層3000平方米的文創(chuàng)街，采取共同收益模式，取代傳統(tǒng)的固定租金支付，商戶無(wú)需承擔(dān)高額的底租；同時(shí)，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)由BFC接手，商戶只管做好產(chǎn)品和品牌的經(jīng)營(yíng)工作。

BFC不只是簡(jiǎn)單引入自帶流量的新零售IP

3開(kāi)放式購(gòu)物環(huán)境

實(shí)體店的一道圍墻，束縛了消費(fèi)者，也束縛了零售商。圍墻的存在標(biāo)志著實(shí)體店牢牢掌握主權(quán)：采購(gòu)的商品自己定，售賣方式自己定，售賣地點(diǎn)自己定，售賣時(shí)間也由自己定。但時(shí)過(guò)境遷，現(xiàn)在消費(fèi)者需要打破這道圍墻，實(shí)體零售商要把自由還給消費(fèi)者。

BFC地下文創(chuàng)街的整個(gè)購(gòu)物空間不會(huì)用傳統(tǒng)墻體分割，不同店鋪根據(jù)地面紋理及陳列風(fēng)格進(jìn)行區(qū)分，這樣做的好處是顧客不會(huì)被限制在某一個(gè)品牌區(qū)域，購(gòu)物的動(dòng)線更加自由、開(kāi)放。

4共享線上平臺(tái)

相當(dāng)一部分的零售企業(yè)先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，建立電子商務(wù)渠道，但是效果似乎低于預(yù)期。線上渠道究竟該如何開(kāi)拓、如何定位、如何發(fā)展，成為實(shí)體零售企業(yè)遇到的難題。

BFC地下文創(chuàng)街擁有技術(shù)完善的線上購(gòu)物平臺(tái)，由專業(yè)人員負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，商戶在線上渠道銷售產(chǎn)品，而不用擔(dān)心資金、物流和人員問(wèn)題。

結(jié)語(yǔ)

新零售下，用價(jià)值觀選品是未來(lái)消費(fèi)需求的趨勢(shì)，而選擇什么樣的產(chǎn)品就投射出什么樣的價(jià)值觀。

唯有專注給用戶創(chuàng)造價(jià)值，才會(huì)帶來(lái)財(cái)富，讓商品之外的人文、藝術(shù)、情感、社交的價(jià)值，根植于客戶的內(nèi)心。

復(fù)星將自身豐富的產(chǎn)業(yè)資源與BFC物理空間嫁接、整合，引入體系內(nèi)外的優(yōu)質(zhì)IP、新晉品牌，為消費(fèi)者營(yíng)造全新的場(chǎng)景體驗(yàn)，可視為一次良好的嘗試。

平臺(tái)孕育新物種，新物種反哺平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)平臺(tái)與商戶的共同進(jìn)化。

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