日本媒體針對年輕消費者進行的調查顯示，無印良品的品牌好感度高達51.1%，位居第一。

在風光無限、肆意擴張的品牌神話背后，隱藏著一場曾經(jīng)覆沒的危機：2001年，年利潤減半，當期利潤為0。當年8月，無印良品出現(xiàn)了38億日元的赤字。（氫創(chuàng)社轉）

是什么讓無印良品險些倒閉？

2001年，無印良品出現(xiàn)了品牌自創(chuàng)立以來的最大赤字：38億日元（人民幣2.3億元），股價從2000年的17350日元暴跌到2750日元，僅一年時間，就降到六分之一。社會上也充斥著“無印良品”時代即將結束的嘲笑聲。

失敗的原因主要來自于企業(yè)內部

首當其沖就是驕傲自大：由于在起步的十年當中一直保持快速穩(wěn)健的增長，導致無印良品不再關注外部環(huán)境的變化。而競爭對手卻對無印良品進行了非常詳細的研究。比如百元店大創(chuàng)，他們銷售的日用雜貨與無印良品重疊，價格卻只賣100日元。

其二是無印良品當時處于迷茫的狀態(tài)。

最大的原因，就是品牌的弱化。過去，無印良品是一直能夠走在顧客需求之前開發(fā)新產(chǎn)品，而當時“有理由的便宜”這個經(jīng)營的理念已逐步被遺忘。

戰(zhàn)略方面，也做了一個錯誤的決策：快速地進行擴張。由于品牌力在削弱，所開的大型門店基本都處于赤字狀態(tài)。店開得越來越多，虧損也就越來越大。

外部原因是當時日本正處于通貨緊縮的年代，使得我們“有理由的便宜”和“保持百貨店商品的品質”理念已經(jīng)不再通用。

面對巨額赤字，無印良品做了什么？

1.縮減虧損門店，焚毀不良庫存

狠心關閉10%的虧損門店，解決庫存過剩問題。物流中心的不良庫存堆積如山，最終決定將這些庫存運到焚燒廠進行焚燒。

當天，無印良品當時的社長松井忠山把生產(chǎn)和銷售的相關人員帶到焚燒現(xiàn)場：自己親手做的產(chǎn)品沒法送到客人的手中，卻要付之一炬，對他們來說是最痛苦的一段經(jīng)歷。只有認識到現(xiàn)實的殘酷，才能吸取教訓。

2.執(zhí)行力>規(guī)劃

以前，無印良品采用的方法是“經(jīng)驗主義”，過分重視規(guī)劃。然而現(xiàn)實是，規(guī)劃了95%，只能執(zhí)行5%。規(guī)劃再完美，沒有執(zhí)行等于零。于是重新提出口號——“規(guī)劃5%，執(zhí)行95%”。

3.強化組織體制

要強化組織體制，首先最重要的一點是責任到人，如果服裝品類銷售業(yè)績不理想的話，責任全部在于服裝部門的部長。

第二點是推翻經(jīng)驗主義。

第三點是改革機制和結構。市場上只有客戶和競爭對手兩種人，我們要做到令客戶滿意，同時能戰(zhàn)勝對手，就需要改革產(chǎn)品研發(fā)的機制。機制如果實現(xiàn)了可視化，80%的問題就可以得到改善，自然也會形成標準化。

4.打造優(yōu)質品牌

“有理由的便宜”是我們不變的理念，而子理念是“必須隨著時代的變化而變化”。

無印良品對產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃作出了一個徹底的改革，邀請全球權威的設計師參與產(chǎn)品開發(fā)；更加重視與消費者之間的溝通，不斷開發(fā)讓消費者理解并且喜歡的產(chǎn)品。

比如在服裝方面，我們和山本耀司進行合作。他設計的襯衫要賣到25000日元，而與我們合作設計襯衫只要2500日元。

從2003年起，這些產(chǎn)品也慢慢得到了消費者的認可，實現(xiàn)了大賣。

5.評估開店因素

根據(jù)早期的開店經(jīng)驗提取出了“25項會影響開店的因素”，采用打分都形式，逐一評估。如果實際開出的店并沒有達到我們都預期，不斷地調整評估的內容。從2004年建立這項機制開始，之后開出的十家店當中，九家店都能夠達到預期的目標。

6.執(zhí)行工作手冊

公司所有員工都有一本“工作手冊”，一共13冊指南，200頁。這是超越每個店長的個人風格之上的、統(tǒng)一“無印良品”的各項標準。

這個標準不是定下來就不變。無印良品會聽取每家門店的意見。各個門店都可以在系統(tǒng)輸入提案，區(qū)域經(jīng)理負責將不錯的提案傳送到總部，每月召開一次會議，將調整后的指南再分發(fā)到各個門店。

這個指南最大的一個特點是可執(zhí)行性。每家門店的前輩和同事都會采取同一種工作方式，實現(xiàn)工作手冊的100%的執(zhí)行。

7.移動配置人才

成立專門的人才委員會，其宗旨就是進行“移動配置”：通過人員的調動，因人而異地來安排人員的工作崗位。

第一層級（右上方）是最好的、能力最強的部長；

第二層級（左上方）屬于優(yōu)秀的部長，可能今后不會成為公司董事，但業(yè)績和工作表現(xiàn)還是非常不錯；

第三層級（中右方）是指優(yōu)秀的科長，這些科長今后的發(fā)展方向是第一層級；

第四層級（中左方）范圍比較大，有60%左右的人可以很好地完成自己的本職工作。

最下面一層級的人則需要在今后的工作中不斷改善、或者進行輪崗。

人才委員會每半年召開一次會議，所有的公司董事都參與到這個項目中，對人員進行考核，從“整體最優(yōu)，全體優(yōu)化”的理念出發(fā)，把合適的人放在最合適的崗位。

海外扭虧為盈，無印良品的經(jīng)驗是……

1.全資開設海外門店

無印良品100%出資來開設海外門店。不用中間商，而是員工直接和當?shù)厣虡I(yè)設施的開發(fā)商進行談判，可以把價格談到非常合理的水平。

2.打造合適的商業(yè)模式

無印良品的商業(yè)模式有三大特點：

第一是成立了生活雜貨（生活日用品）部門，在全球開展這方面的業(yè)務只有一家；

第二是采取SPA商業(yè)模式，所有商品都是自有品牌的原創(chuàng)商品。海外需要盈利就需要有高回報，所以采用這種高風險、高回報的商業(yè)模式；

第三是投資回收快，我們打造了加快投資回收的機制。

3.加強開店地標準的執(zhí)行力

世界上沒有一個全球市場，而是一個一個的本土市場，在中國就要符合中國市場的特點。如果沒有符合當?shù)厥袌龅哪芰?，就不可能再海外業(yè)務取得成功。

以中國市場為例，剛才介紹在日本開店有25項內容需要進行評估，在中國是28項，增加了3項。一個是年輕消費群體。在日本老年人有錢，而年輕人沒錢。但在中國，愿意消費的是年輕人。

近年大環(huán)境的產(chǎn)業(yè)變革中，新的商機和商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，其本質都是深度研究目標客戶人群和價值主張，為消費者提供所需要的產(chǎn)品和服務。

而無印良品的成功，很大原因就是深度研究用戶，清晰的價值主張：有理由的便宜，滿足消費者的需求。從而取得了成功！

本文轉載自公眾平臺：零售專家