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來(lái)源：《首席人才官》雜志

從5年前的默默無(wú)聞到今天的600家酒店，對(duì)于一年前還沒有上市的7天連鎖酒店來(lái)說(shuō)要算是一種裂變式的成長(zhǎng)。如今，走向資本市場(chǎng)的7天“胃口大開”，去年公司新開酒店130多家，今年開店200多家，而明年會(huì)更多。在2010年第三季度財(cái)報(bào)公布后，7天單季新開店數(shù)達(dá)到62家，創(chuàng)下行業(yè)記錄，部分媒體預(yù)測(cè)，7天將在兩年內(nèi)超越如家，獨(dú)占行業(yè)龍頭，并在未來(lái)的5年內(nèi)將開店數(shù)量增加到1800家。翻三番的速度如果僅僅依賴于總部的指揮和執(zhí)行顯然并不容易。

    事實(shí)上，對(duì)于向二三線城市擴(kuò)張，7天規(guī)劃已久。用首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)堩g的話說(shuō)：“世界的戰(zhàn)場(chǎng)才是我們的江湖，但是第一步首先是要搶占中國(guó)市場(chǎng)。所以從企業(yè)創(chuàng)立的第二年開始，我們已經(jīng)走出了北上廣深這樣的一線城市，到二三線甚至四五線城市發(fā)展我們的連鎖酒店?！?/p>

    對(duì)于連鎖酒店業(yè)的后來(lái)者，7天的“始發(fā)站”為廣州，由于較早進(jìn)駐了長(zhǎng)沙、成都等二線城市并進(jìn)行了深耕細(xì)作，使其在長(zhǎng)江以南地區(qū)擁有良好的品牌影響力。而其他所有的經(jīng)濟(jì)型酒店總部都位于上海，這使得這家后起之秀在華東地區(qū)顯得相對(duì)弱勢(shì)。

    但是讓他們做出“走出去”打算的不僅僅是一線城市酒店業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)?！氨鄙蠌V深的經(jīng)濟(jì)型酒店可能相對(duì)密集一些，飽和一些，但是還沒有發(fā)展到肉搏戰(zhàn)的程度，當(dāng)幾個(gè)寡頭占到一半以上市場(chǎng)的時(shí)候，才會(huì)出現(xiàn)肉搏，現(xiàn)在更像是各自練拳的階段，市場(chǎng)機(jī)會(huì)才是我們擴(kuò)張的根本目的?！?/p>

    巨大的業(yè)務(wù)潛力充滿誘惑。此前品牌經(jīng)濟(jì)型酒店只是擴(kuò)張速度驚人，但從今年開始，在保持快速增長(zhǎng)的同時(shí)，同樣進(jìn)入了高盈利期。今年上半年已上市4家經(jīng)濟(jì)型酒店入住率和平均房?jī)r(jià)出現(xiàn)大幅上升，且盈利呈加速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，平均年利潤(rùn)增速在30％-40％左右。未來(lái)幾年，市場(chǎng)份額將進(jìn)一步向前幾大品牌經(jīng)濟(jì)型酒店集中。現(xiàn)在，包括如家、7天、漢庭和錦江之星在內(nèi)的品牌經(jīng)濟(jì)型酒店僅占整個(gè)市場(chǎng)份額8％左右，但在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，超過(guò)70％的酒店都屬于經(jīng)濟(jì)型酒店。

    酒店業(yè)，特別是連鎖酒店業(yè)的發(fā)展有賴于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，商務(wù)差旅、旅游和娛樂活動(dòng)等的頻繁增多使得經(jīng)濟(jì)型酒店的業(yè)務(wù)需求大量增加，且連鎖酒店的規(guī)模效應(yīng)可以讓企業(yè)降低其成本，擴(kuò)大其贏利。7天的擴(kuò)張已經(jīng)處于進(jìn)行時(shí)。

 店長(zhǎng)先行

    《首席人才官》：在公司決策是否擴(kuò)張時(shí)，管理層內(nèi)部的顧慮是什么？

    張韌：沒有顧慮，企業(yè)的內(nèi)部早已達(dá)成共識(shí)，作為連鎖酒店集團(tuán)，我們必須走出去，但是我們會(huì)關(guān)注和考量一些城市的消費(fèi)能力和市場(chǎng)需求。

    《首席人才官》：如何評(píng)估一個(gè)地區(qū)是否有進(jìn)駐的價(jià)值？

    張韌：在7天，我們分為直營(yíng)店和管理店（加盟店）兩種模式。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，通常會(huì)以管理店先開闊一個(gè)新的地域。因?yàn)楣芾淼曛鞲嗍钱?dāng)?shù)厝?，他們比我們更了解?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況。這也是我們和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別。通常情況下，其他企業(yè)都是先開自己的旗艦店，然后再考慮管理加盟。

    《首席人才官》：兩種模式的擴(kuò)張方式用什么樣的組織構(gòu)架來(lái)進(jìn)行支持？

    張韌：我們有負(fù)責(zé)管理加盟店的擴(kuò)展部門，也有直營(yíng)店的擴(kuò)展部門。但是無(wú)論是加盟還是直營(yíng)，我們都要派人過(guò)去協(xié)調(diào)相關(guān)事務(wù)。同時(shí)我們更強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐觊L(zhǎng)的重要性。

    《首席人才官》：如何派駐店長(zhǎng)到二三線城市開店？

    張韌：我們新招聘的店長(zhǎng)通常不會(huì)分配到本市，都需要到外地奮斗一到兩年，之后再考慮調(diào)回本地。這也是所有店長(zhǎng)加盟公司時(shí)事先談好的條件，如果他有顧慮就不會(huì)和企業(yè)簽訂合同，所以在客觀上，異地的調(diào)動(dòng)是大家都認(rèn)同的。在7天，店長(zhǎng)的權(quán)力非常大，企業(yè)將酒店交給他們打理，就像是在經(jīng)營(yíng)自己的公司，所以我們的店長(zhǎng)有較大的自由度，同時(shí)公司會(huì)給他們一定的支持，這就是7天獨(dú)到的“放羊式”管理。

    《首席人才官》：必須去異地，這一條硬性規(guī)定會(huì)讓相當(dāng)一部分優(yōu)秀人才考慮放棄7天連鎖酒店。

    張韌：確實(shí)有一些人不能接受這一條件，但是我們需要更有奮斗精神的店長(zhǎng)。而且到新的地方去開拓業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人的發(fā)展也是非常有利的，比如，可以快速提升一個(gè)人的適應(yīng)能力。縱觀商業(yè)社會(huì)，許多有所成就的管理者都有在外打拼的經(jīng)歷，之后回總部得到提升。所以，從公司角度和個(gè)人角度，這種派遣都是一個(gè)雙贏的事情。當(dāng)然，有時(shí)候選擇離開家庭是一個(gè)比較艱難的決定，但人生總要有取舍。

  《首席人才官》：一個(gè)店長(zhǎng)在異地打拼會(huì)遭遇重重困難，公司給予的支持有哪些？

    張韌：以it平臺(tái)構(gòu)建全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，將單店經(jīng)營(yíng)劃成財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)、營(yíng)銷四條線由總部直接管理，這樣既節(jié)約了人員成本，又提高了分店的自主性。我們的中央網(wǎng)絡(luò)輸送能力在業(yè)界是很有口碑的。但是在新的商圈，新的市場(chǎng)，新的客戶結(jié)構(gòu)和新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，能否成功運(yùn)作，這更多是對(duì)分店提出的挑戰(zhàn)。我們尤其強(qiáng)調(diào)單店作戰(zhàn)能力，對(duì)店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，他在這樣的狀態(tài)下發(fā)揮的價(jià)值才是最大化的。

    《首席人才官》：當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)在異地工作了一兩年后，日后的發(fā)展途徑是什么？

    張韌：目前看來(lái)，我們的第一輪派遣基本沒有問題，但是第二輪的派遣我們?cè)诳紤]出臺(tái)一些新的政策，可以讓他們?cè)谛枰臅r(shí)候輪崗到其他分店，公司會(huì)給予他們相應(yīng)的激勵(lì)。因?yàn)榈诙我紤]員工安居樂業(yè)的問題。我們也希望更加人性化，讓他們有穩(wěn)定的生活。

    《首席人才官》：是因?yàn)槠髽I(yè)開店速度逐步增快，所以需要加快內(nèi)部員工流動(dòng)，讓成熟店中的管理者帶領(lǐng)新店嗎？

    張韌：7天有很好的培訓(xùn)系統(tǒng)，同時(shí)我們鼓勵(lì)大家流動(dòng)。一個(gè)店長(zhǎng)派到新的城市，很多下屬都是要在當(dāng)?shù)卣衅傅?，通過(guò)一段時(shí)間的奮斗，會(huì)很容易形成一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)從而阻礙優(yōu)秀員工的流動(dòng)。我們?yōu)榇藙?chuàng)造了“7天傳奇”項(xiàng)目，以鼓勵(lì)店長(zhǎng)可以輸送更多的管理人員給其他區(qū)域。這是一種游戲式的管理方式，如果店長(zhǎng)促成了內(nèi)部管理層的流動(dòng)，公司是要給店長(zhǎng)算“金幣”的，這可以轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際收益。這個(gè)項(xiàng)目的推出讓我們以往遭遇的問題得到了有效的解決，項(xiàng)目推出兩年來(lái)，初步效果還是不錯(cuò)的，但是依然需要不斷深化和優(yōu)化。

    《首席人才官》：為什么要采取游戲式的管理方式？

    張韌：我們感覺傳統(tǒng)的方式不是很有效。到了信息化的社會(huì)，公司要發(fā)揮每個(gè)人的天性。在7天，我們將店長(zhǎng)定義為最會(huì)賺錢的人，而不是最偉大的領(lǐng)導(dǎo)。這是一種直指核心的描述，我們從原動(dòng)力上挖掘管理的實(shí)質(zhì)。店長(zhǎng)培養(yǎng)的手下為什么要送給別人？當(dāng)大家看不到原動(dòng)力的時(shí)候，激勵(lì)就失去了意義。所以通過(guò)游戲的方式，讓他們培養(yǎng)人才，而且自己有金幣、有收入、有榮譽(yù)，通過(guò)利益來(lái)調(diào)動(dòng)他們培養(yǎng)下屬，輸送下屬的責(zé)任心。

    《首席人才官》：這種方式保證了在擴(kuò)張過(guò)程中，企業(yè)已經(jīng)擁有一部分相對(duì)成熟的人才。店長(zhǎng)可以在當(dāng)?shù)刈灾髡衅?，自主?jīng)營(yíng)，自主發(fā)放工資，對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如此多的放權(quán)是很容易失去控制的，企業(yè)需要抓住的是什么？

    張韌：我們抓住的只是中央統(tǒng)一價(jià)格，為的是保障會(huì)員的權(quán)益。另外從文化上，我們要讓店長(zhǎng)了解7天的文化，保障給他們足夠的激勵(lì)，因?yàn)閾碛虚_心的員工才會(huì)有開心的會(huì)員。
《首席人才官》：公司的理念是完美的，但是現(xiàn)實(shí)中，這些鍛煉時(shí)間并不太長(zhǎng)的店長(zhǎng)不免還是會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的問題，如何定義員工的開心？

    張韌：我們有很多機(jī)制來(lái)保障。比如我們一直強(qiáng)調(diào)的快樂自主，有很多渠道能反應(yīng)出員工的工作狀態(tài)，比如，員工有快樂營(yíng)，有文化特使和會(huì)員的及時(shí)反饋，通過(guò)這些線索，我們很容易看到一個(gè)店的經(jīng)營(yíng)管理水平。一旦發(fā)現(xiàn)管理不到位之處，我們就會(huì)有督導(dǎo)來(lái)進(jìn)行處理。換句話說(shuō)，我們的所謂控制或者管理不是依靠大集團(tuán)來(lái)進(jìn)行的，而是分拆成幾條線，比如，員工線、hr線和稽核督導(dǎo)線來(lái)進(jìn)行。

    《首席人才官》：從考評(píng)上看，新增城市的店長(zhǎng)的績(jī)效考核和成熟店的差異是什么？

    張韌：是有區(qū)別的，新店我們會(huì)更在意他們?nèi)绾挝龝?huì)員，如何把房間住滿，而成熟店更多的是持續(xù)創(chuàng)造效益。但考核不是我們的目的，一個(gè)店的經(jīng)營(yíng)管理水平直接反應(yīng)在店長(zhǎng)的收入上。有的店長(zhǎng)可以一年拿到幾十萬(wàn)的獎(jiǎng)金，而有的店長(zhǎng)會(huì)被扣成負(fù)數(shù)。這種結(jié)果導(dǎo)向的考核方式還是非常有效的。

    《首席人才官》：目前看來(lái)，成功的店長(zhǎng)通常具備哪些特質(zhì)？

    張韌：首先他們知道自己是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，有責(zé)任心，會(huì)帶團(tuán)隊(duì)。我們說(shuō)，店長(zhǎng)是最會(huì)賺錢的人，為公司、為團(tuán)隊(duì)、為自己，這是我們對(duì)他們的定位。只要了解了公司的文化，了解市場(chǎng)，懂得帶團(tuán)隊(duì)，平衡好幾方面利益就會(huì)有很好的收益。

    《首席人才官》：這些更多是直營(yíng)店的管理模式，從向二三線城市擴(kuò)張的角度看，加盟店的作用也不能忽視。

    張韌：傳統(tǒng)的加盟對(duì)我們來(lái)說(shuō)純粹是銷售行為，我們要把企業(yè)的理念賣給個(gè)人，讓他們自己找店面進(jìn)行投資。但是從今年開始，我們也在嘗試讓原來(lái)的直營(yíng)店自己成立公司，自己找店，建完后再賣給集團(tuán)。這可以更多地調(diào)動(dòng)分公司的積極性，讓有能力的人在我們的平臺(tái)上發(fā)揮更大的價(jià)值。我們負(fù)責(zé)進(jìn)行資源調(diào)配，讓員工有機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)。最近我們已經(jīng)有幾個(gè)高星店長(zhǎng)，公司貸款給他們成立了管理店。按照這個(gè)思路，到明年底，我們管理店和直營(yíng)店比例會(huì)是1∶1，未來(lái)的管理店會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于直營(yíng)店，實(shí)現(xiàn)更快速的擴(kuò)張，這也是我們的發(fā)展方向。

    《首席人才官》：經(jīng)營(yíng)管理加盟店的回報(bào)和直營(yíng)店是很不一樣的。

    張韌：管理店的店長(zhǎng)就是老板，公司給出低息貸款，所有的回報(bào)都是他們自己的，而直營(yíng)店的店長(zhǎng)還是拿一部分工資，再拿一部分獎(jiǎng)金的。

差異化復(fù)制

    《首席人才官》：在擴(kuò)張期，企業(yè)遭遇的最大的管理挑戰(zhàn)是什么？

    張韌：是人。如何找到這些合適的人，讓他們理解企業(yè)的文化，之后進(jìn)行復(fù)制，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是快速發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)要快速發(fā)展，必須有人作支撐。而且很多時(shí)候，新的店長(zhǎng)不懂得如何更好的管理團(tuán)隊(duì)，手法粗暴，缺乏技巧，這些都會(huì)出現(xiàn)一些問題。

    《首席人才官》：企業(yè)的核心是文化，7天在快速?gòu)?fù)制，文化應(yīng)該如何提煉才能保證不被稀釋或者扭曲？

    張韌：我們是一家充分授權(quán)的企業(yè)，而一些店長(zhǎng)在遇到問題的時(shí)候習(xí)慣于等領(lǐng)導(dǎo)。在7天，我們沒有老板，每個(gè)人都要學(xué)會(huì)自動(dòng)自發(fā)、不等不靠地去工作，自己作決定，自己作老板，不能有打工的心態(tài)。

    《首席人才官》：面對(duì)未來(lái)的1800家店面，總部要處理很多分公司的瑣事，是否有這樣的能力做到這些？

    張韌：我們把問題分解到分店，所以才能夠讓企業(yè)的發(fā)展不出現(xiàn)瓶頸。我們甚至沒有進(jìn)行區(qū)域的劃分，在一定的范圍內(nèi)會(huì)有民選的店長(zhǎng)做出一些協(xié)調(diào)工作，但他們不是專職的。這就像云計(jì)算一樣，一部分云出現(xiàn)問題并不會(huì)影響整體的系統(tǒng)。而傳統(tǒng)的零售管理是將問題集中在總部，一旦總部癱瘓，分區(qū)就癱瘓了。

    《首席人才官》：就單店來(lái)說(shuō)，如何讓他們之間分享好的管理方式，以實(shí)現(xiàn)更大范圍的贏利？

    張韌：我們沒有特別強(qiáng)調(diào)那種優(yōu)秀管理的宣導(dǎo)或者分享。激勵(lì)做好，渠道暢通后，剩下的事情就要靠店長(zhǎng)自己去尋找。在7天，每個(gè)月的報(bào)表大家都可以透明地看到，別人可以拿到高額的獎(jiǎng)金，而你拿不到，還用總部的人告訴你怎么做嗎？賺錢是自己的事情，他們應(yīng)該可以通過(guò)私下溝通尋求別人的支持和幫助。

    《首席人才官》：對(duì)于未來(lái)的擴(kuò)張來(lái)說(shuō)，7天是否已經(jīng)準(zhǔn)備了良好的復(fù)制體系？

    張韌：成熟是相對(duì)的，在發(fā)展中，我們還有很多內(nèi)容需要完善。我們要關(guān)注的是，如何激勵(lì)員工在各自的崗位上發(fā)揮自身價(jià)值。而且，激勵(lì)是個(gè)長(zhǎng)期的工作，比如那些有了一定工作年限的同事，如何讓他們保有奮斗激情？這也是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的。