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早在2015年創(chuàng)業(yè)初,一次性采購(gòu)了100萬(wàn)元的鍋,由于大批量集采,讓每口鍋的價(jià)格下降了30%。并未超出控制范圍的成本投入,讓可以做到顧客訂套餐即送鍋,不回收。為了培養(yǎng)顧客的黏性,會(huì)告知顧客下次再訂餐的時(shí)候,注明不要鍋就能夠多點(diǎn)一份單品。久之,培養(yǎng)出了顧客粘性,復(fù)購(gòu)率和留存率上來(lái)了,單品自然也就越賣越多。
但是這套靠“鍋”換“粘性”的玩法有個(gè)前提——必須給顧客一個(gè)完美的第一次。換言之,如果顧客第一次體驗(yàn)不佳,第二次第三次就無(wú)從談起,鍋也算“折”進(jìn)去了。
給吃貨們留下好的“首印效應(yīng)”靠啥?口味和品質(zhì)。
是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司,開過(guò)酒吧,賣過(guò)紅酒的創(chuàng)始人趙子坤自稱他是個(gè)傳統(tǒng)生意人,基因決定了打磨口味做匠心并不是他的長(zhǎng)處。
互聯(lián)網(wǎng)公司有一項(xiàng)長(zhǎng)處叫做跨界,趙子坤狡黠地選擇了“站在巨人肩膀上看世界”,的的鍋底和食材皆選自餐飲圈內(nèi)成名已久的供應(yīng)商。換言之,小火鍋的口味和品質(zhì),實(shí)際上已經(jīng)在這些供應(yīng)商過(guò)去以及現(xiàn)在的口碑中得到過(guò)無(wú)數(shù)次檢驗(yàn),要做的,除了品控就是接到貨物后分揀包裝送到顧客手中而已。
通過(guò)以上兩種生存手段,活得還算滋潤(rùn),從最初的月500單,到最近的1.9萬(wàn)單,憑借還算不錯(cuò)的數(shù)據(jù)和流量,拿到Pre-A輪融資。
最關(guān)鍵的是,作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司,通過(guò)做火鍋外賣,善于鉆營(yíng)的嗅到了跳出單一品類的商機(jī)。