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近來手機行業(yè)半年報頻發(fā)，出貨量滿天飛的背后卻有三件不惹人注意的小事。

國產(chǎn)手機雖然在某些地區(qū)已經(jīng)打開市場，但在歐美離爛大街還有相當距離，這一方面是品牌培育需要周期，另一方面也是基于市場氛圍的陌生與隔閡。

以美國為例，華為很早之前的年度游說成本就達到了160萬美元，中興也有95萬之巨，但攤上官司后還是付出8.9億美元罰金才完成和解，美國對基礎通訊設備以及移動終端的安全管制較嚴，加上中企對一些國家的出口涉及美國的制裁和禁令等等。

不過好消息是消費層面的壁壘已在坍塌，華為在美國運營商體系找到了AT&T這個突破口，而中國手機廠商的專利儲備也在爆炸性增長。

2、榮耀、小米和OV的全球化有何不同？

中國手機廠商密集出海是一種既定策略，這一點毫無分歧，但由于時間早晚不同，產(chǎn)品、定位、理念、戰(zhàn)略和使命存在差異，造成了全球化認知和Roadmap的不同。

（1）路線圖

當年雨果·巴拉給小米制定的戰(zhàn)略是先在印度、俄羅斯、沙特、印尼、菲律賓等地區(qū)站穩(wěn)腳跟，再從“農(nóng)村包圍城市”，進軍歐美高端市場，但這條國際化路徑的代價是過度放大了小米的廉價產(chǎn)品形象，形成了品牌上攻的無形阻力位，小米副總裁王翔也承認這是個很大的挑戰(zhàn)，他提供的解決辦法是開設2000家以上的小米之家。

華為榮耀則企圖跳過這個單純走量的培育階段。據(jù)Ecommerce Foundation的歐洲電商報告，歐洲和北美中高端用戶對價格敏感度不高，但對產(chǎn)品本身的品質、技術有更高要求，榮耀在海外的打法兼顧品牌價值提升及市場份額爭奪，目前在芬蘭的市占率已超過20%，俄羅斯也接近10%，去年發(fā)布的榮耀8更是在900多萬人口的瑞典成為該價位段國民手機。

（2）效費比

這一點榮耀和小米最為相似，不久前榮耀總裁趙明在內(nèi)部信中暗示下半年的核心是“有創(chuàng)意地、高ROI地把錢花出去”，這與習慣了“漫天撒錢”的OV迥然不同。

OPPO和vivo對營銷資源的爭奪已達白熱化程度，據(jù)說OV在印度的一線營銷人員手里都有預先簽字的空白支票，一旦與當?shù)貜V告商談妥合作，有權隨意填寫數(shù)字，沒人知道這種粗暴的草莽打法是否也適用于歐美市場。

榮耀之前在歐洲沒有動用多少硬廣資源，主要是靠Facebook、Twitter的深度互動拉動口碑，在法國也試驗過用網(wǎng)紅的UGC和OGC做內(nèi)容傳播。

（3）研發(fā)、建廠和服務

小米早從2014年就宣稱在印度班加羅爾設立2萬平米的研發(fā)中心，OV則要在美國硅谷和圣迭戈各建一個，而華為雖然進入基礎通訊設備行業(yè)更早，在美國、歐洲已有10多個研發(fā)中心，卻仍在擴大印度的研發(fā)新基地。

不過喧囂的口號背后，還是能看到各品牌落地執(zhí)行上的策略差異。

OV顯然更看重生產(chǎn)能力，它在印度的工廠已有上萬名員工，照搬勞動密集型生產(chǎn)+線下布局+飽和營銷的套路，優(yōu)點是品牌力的輸出更直接，缺點是管理難度極高；

小米則有意從海外研發(fā)模式轉向服務模式，它的班加羅爾研發(fā)中心沒有露面，Mi Home倒是開了出來，另外對零部件配套產(chǎn)業(yè)在印度投資也表現(xiàn)出濃厚興趣；雷軍是看到了印度市場小、散、亂的特點，試圖通過線下+后服來做品牌收割；

華為堅持的仍是三條戰(zhàn)線的齊頭并進，一邊擴大研發(fā)中心，一邊投資設廠，還和印度電信運營商進行5G標準測試，在歐美市場，與華為手機品牌錯位的榮耀主攻線上，在印度，榮耀力圖打入二三線城市的線下渠道，在印度最受歡迎的1萬到1.5萬盧比（約合1000元到1500元人民幣）手機中，榮耀占據(jù)了3款。

（4）產(chǎn)品策略

美國當然是中國手機最想打入的市場，小米幾年前就上線了美國商店，但只賣手環(huán)、電源、耳機之類的單品，手機仍付闕如，雖然雷軍一直很熱衷讓小米手機在CES上露面。

困擾小米的其實是兩件事：

一是小米針對美國市場的專利儲備一直很積極，已經(jīng)位列美國專利買家排行榜的第四名，但以時間換空間是個漫長的過程；

二是現(xiàn)階段的小米管理層沒有精力定制讓美國運營商滿意的產(chǎn)品，自建渠道銷售裸機又太麻煩，也不符合美國人的消費習慣。

倒是突破了AT&T的華為有可能捷足先登，對于比歐洲更重要的北美市場，誰能率先規(guī)?；鲐洉莻€決定性的優(yōu)勢。

3、中國手機海外拓展的難點

不同市場會有不同狀況，但所有中國手機廠商共通的難點有兩個：

（1）生態(tài)面臨重構。

國產(chǎn)手機的優(yōu)勢之一是極具特色的中國式移動互聯(lián)網(wǎng)服務，但這些服務多半不能有效延伸到海外，比如最基礎的社交、支付、地圖、音樂、資訊等等，此前白鯨社區(qū)有個調查，6254家中國公司開發(fā)過針對海外的移動產(chǎn)品，但據(jù)有一定市場的只有游戲。

中國手機廠商出海的最大難點就是在一個陌生市場里重組本地化資源，這可能導致生態(tài)盈利的周期延后，漫長的過度階段要靠硬件本身。

（2）渠道復雜。

以印度為例，IPSOS的數(shù)據(jù)顯示，印度90%的手機銷售渠道無法統(tǒng)計，剩下10%還有不少是街頭小店，而在歐美這樣的成熟市場，消費者又不容易被短期的暴力營銷所觸動，復雜的環(huán)境與特殊的渠道要求中國手機廠商先期投入相當規(guī)模的操盤團隊，這既是嚴峻的成本考驗，也意味著任何挫折和負面消息都可能是災難性的。

說到底，這一波中國手機的全球化真不能只靠“一出國就愛國”的海外華人群體了。