經(jīng)濟型酒店的擴張已經(jīng)到了三線城市以下，這一方面將會考驗它們的管理半徑，另一方面則要面對區(qū)域連鎖品牌的競爭。
一位希爾頓大中華區(qū)的高級副總裁曾經(jīng)表示，他本人非常欽佩中國本土的經(jīng)濟型酒店品牌經(jīng)營者。他們在短短七八年時間里從無到有發(fā)展出這樣一片巨大的市場。而這8年來所有國際品牌就像“睡了一個午覺，醒來以后才發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟型酒店市場已經(jīng)被占領(lǐng)了”。
高端酒店品牌已經(jīng)把目光從一二線城市轉(zhuǎn)向了哈爾濱、昆明、呼和浩特這樣的“三線新興市場”。而在布局上，位于整體酒店市場金字塔底部的經(jīng)濟型酒店似乎走得更遠。
從整體區(qū)域上看，如家、漢庭、7天等巨頭已經(jīng)開始廣泛地向三線以下城市滲透。
“實際上不是我們要去擴張，是市場推著我們在走。這些店總要開的，只是掛誰家招牌的問題。”7天
連鎖酒店的創(chuàng)始人鄭南雁曾經(jīng)這樣描述如今所有經(jīng)濟型酒店品牌都面臨的困境。
過去10年的快速發(fā)展期中，中國的經(jīng)濟型酒店的利潤空間正在逐漸縮小。有報告稱目前一二線城市經(jīng)濟型酒店的平均利潤率僅為15%左右，主要由于物業(yè)和人力成本不斷提升，而酒店的提價能力有限。
激烈的競爭讓經(jīng)濟型酒店只能往三線以下地區(qū)發(fā)展，那里的租金、人力、酒店前期投入等成本目前看來比一二線城市低不少。據(jù)估算一二線城市經(jīng)濟型酒店的投資回報周期在3.5至4.5年，而在三線以下城市，這個區(qū)間至少能縮短1年。
最近如家發(fā)布的2013年第二季度財報顯示，目前如家超過1400家門店已經(jīng)覆蓋了中國的271個城市，而中國的地級及地級以上城市總數(shù)為286個。
7天的擴張步伐緊隨其后，1300多家門店覆蓋了超過200個城市，漢庭和錦江之星也覆蓋了超過半數(shù)的地級市。而且這四大品牌在每座城市的平均門店數(shù)也達到了5家左右。
它們各自都排好了未來的擴張時間表：2014年7天品牌要超過2000家，漢庭突破這一數(shù)字的節(jié)點則設(shè)定在2015年，而如家更表示未來8至10年的擴張目標是5000家。
你也許會對這些野心勃勃的數(shù)字感到將信將疑—這么多新店到底要開在哪里？是否有足夠的需求去支撐？
2013年8月26日，一家錦江之星在四川自貢市中心開業(yè)，挨著當?shù)匚ㄒ灰患饮湲攧?，不遠處則是2012年新開的如家快捷酒店。這是錦江之星第一次進入這個距離成都300公里的四川南部地級市。
根據(jù)調(diào)查，自貢市人均年收入19447元，在我們調(diào)查的400個城市中排名第287位。在自貢市，除了1家麥當勞，還有3家肯德基和1家上島
咖啡，沃爾瑪和百盛的入駐則顯示了當?shù)匾欢ǖ南M活力。
自貢市目前正在大力宣傳其打造旅游城市、發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)的決心—依靠“井鹽之鄉(xiāng)”“江姐之鄉(xiāng)”甚至“恐龍之鄉(xiāng)”效應(yīng)努力成為川南旅游的重要目的地。按自貢市政府的規(guī)劃，到2017年自貢的旅游收入將達到50億元，年均增長20%。
這或許也是錦江之星進入自貢的原因。過去2年中，如家、7天、速8都相繼在自貢開出門店，7天還一連開了兩家。
但對比成都，這里簡直可以說是剛剛起步。在成都，僅7天一個品牌就開了50家店。
像自貢這樣的三線以下城市被認為是經(jīng)濟型酒店未來的主要增量所在。但問題是那里的市場并不是一片空白。在網(wǎng)上搜索自貢的經(jīng)濟型酒店就會發(fā)現(xiàn)，如家、7天不過是夾雜在一大堆區(qū)域性連鎖品牌名字中間的“少數(shù)派”。
事實上，在全國性連鎖品牌到來之前，在三線以下城市占主導(dǎo)的往往是區(qū)域性品牌，它們近幾年也在迅速崛起，而且并不會因為這些全國性品牌的到來而輕易被取代。
和如家這些連鎖巨頭在全國布局發(fā)展的路徑截然不同，區(qū)域品牌通常從省會城市起步，然后迅速在本省內(nèi)往周邊縣市集中擴張。它們不少在產(chǎn)品和管理上起初都模仿全國性連鎖品牌，根據(jù)當?shù)厥袌龅男枰晕⒆鲂┎町惢?br />
比如在廣西，如家、7天等品牌目前僅滲透到南寧、桂林、柳州、玉林和欽州這5個城市，而廣西的區(qū)域品牌城市便捷酒店則已經(jīng)覆蓋到了百色、梧州、河池等地區(qū)，甚至輻射到了湖南。
城市便捷酒店的定位比錦江之星略高。該品牌創(chuàng)始人程新華認為在三線以下城市，人們對經(jīng)濟型酒店往往有更多期待，要感覺更“上檔次”才行。因此這個品牌的酒店在淋浴房使用了桑拿木地墊，還有自助
洗衣設(shè)備。而如家這樣的全國性品牌，布局到三線以下時，即便采取加盟的形式降低風險，但無論是管理半徑、還是產(chǎn)品定位都面臨挑戰(zhàn)。
一些區(qū)域整合正在陸續(xù)出現(xiàn)。2012年7月，如家收購安徽“e家快捷”13家直營店。最新的一樁收購發(fā)生在2個月前，錦江收購了時尚之旅酒店。該品牌的21家門店都位于18個城市的萬達廣場商圈。
只是收購不但成本高，而且不能從根本上解決快速擴張帶來的業(yè)績下降問題。
2013年第二季度，如家的入住率從上年同期的94.6%降至92.1%。就連原本因擴張謹慎而始終保持高入住率的漢庭快捷酒店，也在采取了激進的加盟擴張策略之后，出現(xiàn)入住率和revpar雙降。
經(jīng)濟型酒店的發(fā)展正在變得越來越困難，但目前誰也不想放慢速度，把市場份額拱手讓給競爭對手。
不過，這些品牌已經(jīng)開始考慮當三線以下城市也變得擁擠之后的事了—過去幾年間，這些集團都改頭換面。漢庭更名華住，推出全季和禧玥；7天退市之后更名為鉑濤酒店集團，一口氣推出4個中高端品牌。還有如家的和頤。這些中高端品牌的發(fā)展才剛剛起步，但在未來的盈利能力方面被寄予厚望。
從目前來看，利用不同定位的品牌組合增加附加值確實是個可行的辦法，前提是這些從經(jīng)濟型酒店起家的集團在管理上能經(jīng)得起考驗。
