一、老粗布
家紡企業(yè)應(yīng)該賣什么？
如果你問一家老粗布家紡企業(yè)在賣什么，他會說自然賣
床單、
枕頭、被褥了；如果你拿同樣的問題去問麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞叔叔會告訴你，他不賣
漢堡包，他賣的是快樂，還賣房地產(chǎn)。腦白金好像很少說自己能夠解決失眠問題，而是不斷提醒人們送禮的時候要記得它。
如果你去問中國新首富“娃哈哈”的致富秘訣，他會告訴你，他賣不是水，他是在玩資本游戲；如果你去問世界首富“微軟”的致富秘訣，他會告訴你，思考致富，而不是勤勞致富。
實際上，許多老粗布家紡企業(yè)并不知道應(yīng)該賣什么，更不知道應(yīng)該怎么賣。我們之所以能夠得到許多國內(nèi)著名企業(yè)的認(rèn)可，有一個秘訣就是從來不把產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)品賣，訴求好概念+實在的產(chǎn)品；銷售額成倍的增長。
二、老粗布家紡企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營什么？
我們做咨詢雖然從來就不把產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)品賣，但是把人當(dāng)人才看，我們是在經(jīng)營人才，先聚才后聚財，有人才，財源滾滾來?？纯词澜玳L青樹通用
電氣，為什么韋爾奇就能把多元化搞成功？因為他一直就是個經(jīng)營人才的專業(yè)化公司，有合適的人，沒有什么行業(yè)不可以經(jīng)營，沒有任何障礙。
眾多的老粗布家紡企業(yè)需要的不僅僅是戰(zhàn)略，也不僅僅是一個完美無缺的方案，他們更需要的是有效的執(zhí)行。故我們更多強調(diào)的是在精準(zhǔn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的執(zhí)行，通過充分發(fā)揮企業(yè)人才的內(nèi)驅(qū)力，達(dá)成預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是很簡單的一個道理，再好的方案設(shè)計，如果沒有轉(zhuǎn)化為每位員工的日常工作，永遠(yuǎn)都是一個遙遠(yuǎn)的夢境。
三、老粗布家紡企業(yè)如何提高利潤？
現(xiàn)在，一提到利潤，許多企業(yè)就叫苦，因為同質(zhì)競爭的結(jié)果就是大家都不賺錢，在各行各業(yè)都存在這樣的惡性競爭，老粗布家紡企業(yè)更是如此。我們的解決思路只有一個，用價值戰(zhàn)代替價格戰(zhàn)。
現(xiàn)在大多數(shù)老粗布家紡企業(yè)都在產(chǎn)品上下功夫，比花色，比品種，比款式，比材料，有眼光的開始打造品牌，可是多是擺設(shè)而已，品牌
帶來的增值空間少之又少，為什么？為做品牌而做品牌，做品牌的目的就是提升知名度，卻不知品牌的最大資產(chǎn)是什么？
我們開創(chuàng)了多元創(chuàng)新價值增值模式，并靈活用于企業(yè)實踐，屢獲佳績。其中有個“系統(tǒng)整合、無中生有”的增值模型，為浪莎、美國花雨傘、香港紅房子
珠寶等眾多企業(yè)帶來了立竿見影的實惠，初期投入少，幾乎低風(fēng)險，卻帶來了意想不到的大收益。
四、老粗布家紡企業(yè)如何開發(fā)產(chǎn)品？
能賺錢的人很多，會花錢的卻不多。否則，也就沒有窮得只剩下錢一說了。消費是需要引導(dǎo)的，僅僅“滿足需求”已經(jīng)過時了，深刻洞察消費者的潛在需求，將被動消費轉(zhuǎn)化為主動消費才是解決問題的根本。 創(chuàng)造需求是關(guān)鍵。
國外有一家玩具廠長年聘用一群兒童提供新玩具設(shè)計創(chuàng)意，為的就是達(dá)到消費者開發(fā)自己想要的產(chǎn)品的目的，而不是憑主觀臆測開發(fā)所謂的好產(chǎn)品再向外推銷。
人們只會看到他們想看的東西，對自己參與開發(fā)的產(chǎn)品更容易接受。一個簡單的道理，第一次學(xué)習(xí)做飯的，做的再難吃，也會覺得特別開心，仍然吃的津津有味，因為，那是他自己的勞動成果，其中有他的勞動。奧運會為什么提出“重在參與”的口號，想想看，沒人看，誰來出贊助費？
企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。如何創(chuàng)造？想消費者所想，見人所未見，提前主動滿足消費者的夢想，而不是僅限于滿足消費者當(dāng)下的需求?，F(xiàn)在眾多老粗布家紡企業(yè)仍然是跟風(fēng)模仿者居多，能夠獨辟蹊徑，有前瞻的不多見。并且很多地方作坊式；小農(nóng)意識嚴(yán)重。
五、老粗布家紡企業(yè)如何將產(chǎn)品賣出去？
現(xiàn)在許多老粗布家紡企業(yè)也應(yīng)該算是消費者導(dǎo)向的，他們也在搞調(diào)查，有的還委托專業(yè)的調(diào)研機構(gòu)來收集信息，調(diào)查的結(jié)果多是老虎不吃草，島上的人不穿鞋等真理。需要研究的是消費者的購買過程，不要問“為什么您要買這樣的床單”之類的問題，我們專注的是達(dá)成產(chǎn)品銷售的誘因是什么。
六、老粗布家紡企業(yè)品牌如何規(guī)劃？
有這樣一個品牌，請大家猜猜它是誰？現(xiàn)在品牌價值已經(jīng)超過麥當(dāng)勞、可口可樂，成為世界第一品牌，相比其他世界名牌上百年的積累，它只有短短七年的發(fā)展歷史，比起其他品牌每年幾億美元的廣告投入，它沒有打一分錢的廣告，它是誰？我想關(guān)注
網(wǎng)絡(luò)的朋友已經(jīng)猜到是google。
這樣的品牌打造模式、品牌發(fā)展速度說明了什么？老粗布家紡企業(yè)可以借鑒些什么？定位理論大師級人物特勞特提出，借來的創(chuàng)意更有效。
品牌做到最高境界的時候便成為一種宗教，會左右消費者的消費觀念。事實也是如此，世界上最強勢的品牌應(yīng)該是宗教了，有耳聞目睹當(dāng)年被法輪功欺騙的信徒的所作所為的朋友就可一窺其厲害。google的企業(yè)文化、以及提供的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)與宗教理念極其相似，其倡導(dǎo)的是己所不欲，勿施于人；想在人前，滿足人們的夢想，而不僅僅是需求。
我們把握品牌運作規(guī)律，超前提出了戰(zhàn)略品牌規(guī)劃理論，將傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃模式提升到了一個新的境界。傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃以品牌為焦點，為做品牌而做品牌，做出來的品牌有美感，有趣味，卻不知為何要這樣，好像換個思路、換個模子，效果都是一樣的，沒有獨特的傳播力，更沒有強勢的銷售力，催生的多是短命的侏儒品牌；戰(zhàn)略品牌規(guī)劃雖然從文字結(jié)構(gòu)上只是簡單的打了個顛倒，但是本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生徹底改變，不再以品牌為著眼點，而是首先厘清品牌要達(dá)到的目的，也就是說品牌是為戰(zhàn)略服務(wù)的，而不是天馬行空。條條大路通羅馬，但每條路上的風(fēng)景和收獲卻有天壤之別。
七、老粗布家紡企業(yè)品牌文化如何精煉？
談到品牌文化，首先要明確文化來自于何處？品牌文化不是憑空想象出來的，不是發(fā)明；品牌文化一定是從群眾中來，從消費者中來，從企業(yè)員工中來，我們需要的是發(fā)現(xiàn)的眼光?，F(xiàn)在許多老粗布家紡企業(yè)都在創(chuàng)造品牌文化，在忙著找形象代言人，忙著塑造終端形象，有實力的也打些廣告，以為這就是文化了，我們試問，品牌文化是艷麗的花朵，那品牌文化的根在哪里？沒有根基的文化更象是空中樓閣，是空心的文化。
“我是什么”已經(jīng)不重要了，重要的是消費者在想些什么？我們從消費者的立場和角度，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的文化之根，故，我們提出“當(dāng)別人把消費者當(dāng)作上帝的時候，我們已經(jīng)將他們當(dāng)作自己的朋友！”
飛利浦眼里原來只有自己，喊出“讓我們做得更好”，自己的一廂情愿換來的卻是業(yè)績的不斷下滑，在2001年虧損額達(dá)32億歐元之巨；遭此痛擊，才開始將關(guān)注的目光從自我轉(zhuǎn)向消費者，提出“精于心，簡于型”，到了2005年，盈利飆升至27億歐元。
萬寶路的品牌文化原是女性化的，業(yè)績平平，后來在一家咨詢機構(gòu)的協(xié)助下，才找到了自己的根——“西部牛仔”豪放、粗獷的精神。
無形資產(chǎn)是企業(yè)的最大資產(chǎn)，文化是企業(yè)的終極競爭力?？纯葱∪毡?，物質(zhì)資源匱乏，雖然我們對其是深惡痛絕，但不可否認(rèn)的是，大和民族的武士道精神確是助力日本成為世界列強的關(guān)鍵要素之一。同樣，老粗布家紡企業(yè)欲求實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，就迫切需要找到自己的根，并澆灌出有獨立精神魅力的品牌文化。
八、老粗布家紡企業(yè)營銷模式
如何創(chuàng)新？
老粗布家紡企業(yè)的營銷模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)的發(fā)展，可以說，已經(jīng)成為了老粗布家紡行業(yè)的瓶頸。營銷模式創(chuàng)新為什么如此重要？因為營銷模式的創(chuàng)新直接決定了一個行業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模。這幾年，在其他行業(yè)通過營銷模式創(chuàng)新獲得非凡成功的例證越來越多。
最耀眼的當(dāng)屬蒙牛了，其營銷模式非常之簡單，卻是非常有效，將體驗營銷模式引入乳業(yè)，抓住了乳業(yè)一個成功光健要素“香濃”，所到之處，都是免費品嘗這一招，幾年功夫就成為行業(yè)老大，把香港市場都給攻占下來了，在看似已經(jīng)飽和的市場，仍然掘到了真金。
三槍轉(zhuǎn)換營銷模式，走出商超的單一終端模式，大力開拓連鎖終端，市場容量急速擴大，從年銷售5億元擴展到10億元以上，廣告投入寥寥無幾，沒有大規(guī)模促銷，仍然穩(wěn)坐
內(nèi)衣老大的寶座。隨著市場版圖的不斷擴張，年銷售達(dá)到百億以上，并不是一個遙遠(yuǎn)的夢想，只是早晚的問題。
小肥羊在短短六年內(nèi)就席卷全國的奧秘何在？因為他們打破常規(guī)，開創(chuàng)了新的營銷模式，將延續(xù)了千百年的蘸著小料涮羊肉食法，改革為“不蘸小料涮羊肉”的新食法。鍋底料采用幾十種上乘滋補
調(diào)味品；羊肉精選來自純天然、無污染的錫林郭勒大草原六月齡“烏珠穆沁羊” ；二者珠聯(lián)璧合，形成了“肉品鮮嫩、香辣適口、回味悠長，久涮湯不淡、肉不老”，具有濃厚的蒙古民族
餐飲文化特色的“小肥羊涮羊肉”
火鍋連鎖營銷模式。
我們一直致力于研究各行業(yè)具有顛覆性效能的營銷模式，對于老粗布家紡行業(yè)營銷模式創(chuàng)新的未來路徑已經(jīng)了如指掌，正在甄別具有潛質(zhì)的老粗布家紡企業(yè)，助推其成就老粗布家紡行業(yè)領(lǐng)袖。我們將用三年的時間，通過“單一資源的創(chuàng)新和有效運用、系統(tǒng)資源的最大化運營、系統(tǒng)營銷模式的快速突破”三大制勝策略，助推老粗布家紡行業(yè)從“概念行銷時代”向“模式行銷時代”全面過渡。
九、老粗布家紡企業(yè)的終端如何細(xì)分？
現(xiàn)在，眾多老粗布家紡企業(yè)開始終端品牌之路，但其對終端的理解還是限于“店”的“硬觀念”，在模仿其他行業(yè)的終端運作模式，集中在商超老粗布家紡專區(qū)、店中店、專營店等常規(guī)終端上競爭，投入大額資金，銷售量卻很小，投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡，食之無味，棄之可惜，最后變成了形象展示，只好美其名曰“終端品牌化”。很少有企業(yè)能夠根據(jù)行業(yè)特性和消費者的需求，開創(chuàng)出更有價值的終端模型。
妙士乳業(yè)、王老吉
涼茶率先突破商超、賣場等終端競爭的困局，聚焦于餐飲終端，以“
白酒伴侶”、“
火鍋伴侶”的身份與消費者親密接觸，取得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于常規(guī)終端的品牌優(yōu)勢、高額利潤。
斯沃琪通過終端多元化創(chuàng)新，增多與準(zhǔn)目標(biāo)客戶的接觸點，在穩(wěn)固
手表商店的基礎(chǔ)上，強勢進(jìn)入
家居店、
汽車銷售店等可以產(chǎn)生增值的價值終端。
國內(nèi)眾多企業(yè)都選擇適合的終端贏利模型，融合了“大終端”、“軟終端”、“虛擬終端”等終端模式的優(yōu)勢，化解了其中的弱項。老粗布家紡企業(yè)終端運營模式到了有效細(xì)分和創(chuàng)新的時候了。針對各層級企業(yè)的具體情況，我們開創(chuàng)了“電子商務(wù)終端模型”、“生活回歸終端模型”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟終端模型”等多種顛覆式的終端模式。新加坡的著名
孕婦裝品牌“o.c.t”提供了終端提升寶典，開發(fā)了具有核心競爭力的“3d抗輻射系統(tǒng)”終端模型，系統(tǒng)提升附加值，整體提高價位30％以上，部分旗艦店，單店單日銷售額突破10萬元。
十、老粗布家紡企業(yè)如何系統(tǒng)整合？
現(xiàn)代社會的財富概念正在悄悄發(fā)生改變，一個人是否富有的標(biāo)志不再是銀行里有多少存款，而是你能夠調(diào)動多少資源為我所用。這也是“富不過三代”的最大原因，只有“魚”，不會“漁”，總有坐吃山空的一天。
現(xiàn)在大多數(shù)老粗布家紡企業(yè)面臨的問題，不是沒有資源，而是沒有將資源進(jìn)行最大化運營的思路和方法。資源的運用遠(yuǎn)勝過資源的擁有。過去，在老粗布家紡行業(yè)發(fā)展初期，比的是膽量，誰能籌到資金，誰敢做大，誰就能成為大贏家，現(xiàn)在的許多老粗布家紡企業(yè)都是這樣抓住機會快速發(fā)現(xiàn)起來的；但隨著競爭的加劇，游戲規(guī)則已經(jīng)完全改變，現(xiàn)在比得更多的是企業(yè)對資源的整合、運用能力，不單是資本運營，購并幾個企業(yè)，增加一些產(chǎn)能，更重要的是價值增值能力，如何實現(xiàn)現(xiàn)有資源的最大化運營，其最大的競爭對手已經(jīng)不是同行，而是自己和消費者。如何超越自己的固有思維模式和運營模式，如何縮短與消費者的距離，俘獲消費者的芳心，已經(jīng)成了老粗布家紡企業(yè)必須面對的最大挑戰(zhàn)。
我認(rèn)為，一切成功的要素都已經(jīng)具備，沒有必要重新發(fā)明輪子，游戲規(guī)則已經(jīng)改變，企業(yè)急需增強的是變革觀念、創(chuàng)新意識、整合能力?？纯唇陙淼脑S多創(chuàng)富傳奇基本都是按照這樣的套路在走，盛大籍以發(fā)家的傳奇游戲，在韓國已經(jīng)成功運營多年，陳天橋不過是將成功的模式拿來，加上自己強大的終端推廣能力而已。分眾傳媒不過是將美國的樓宇電視傳媒模式拿到中國市場上來，有效整合罷了。湖南衛(wèi)視創(chuàng)造的“超女”傳奇，其原型來自于美國，也是個舶來品。
美國花雨傘，通過整合國際名牌形成品牌集群優(yōu)勢，攜風(fēng)帶雷，所到之處，經(jīng)銷商蜂擁而至；今的浪莎集團(tuán)，開創(chuàng)內(nèi)衣界第一個用色彩命名的色系，“中國有個浪莎紅”正成為今年最流行的一句廣告導(dǎo)語，同時借助原有品牌優(yōu)勢，整合其他內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)和有效終端，傾力打造“中國內(nèi)裝第一品牌”。 我深信不久的將來老粗布產(chǎn)業(yè)必將會走向良性化發(fā)展之路；孟府福慶祥更是致力于老粗布產(chǎn)業(yè)的長足發(fā)展；傾心打造中國老粗布第一品牌！
