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當(dāng)資本市場的喧囂打破了教育行業(yè)長久以來的寧靜時，“馬太效應(yīng)”、“剩者為王”成為頻頻為人們提及的字眼、教育早已不再是當(dāng)初那片純粹意義上的“藍(lán)?！?，而是進(jìn)入了群雄逐鹿的戰(zhàn)國時代。在部分細(xì)分領(lǐng)域，其競爭激烈程度與其他行業(yè)相比，有過之而無不及。在先行者已經(jīng)占據(jù)行業(yè)龍頭地位，如何與之競爭與共存，成為諸多實力與之尚有差距的中小教育機(jī)構(gòu)必須直面的問題。

根據(jù)營銷學(xué)的基本原則，處于次要地位的機(jī)構(gòu)可采取兩種戰(zhàn)略：

一是爭取市場領(lǐng)先地位，向競爭者挑戰(zhàn)，即“市場挑戰(zhàn)者”戰(zhàn)略；

一是安于次要地位，在“共處”的狀態(tài)下求得盡可能多的收益，即市場跟隨者戰(zhàn)略。

在挑戰(zhàn)與跟隨的策略選擇中，題記中提到的對話事實上代表了相當(dāng)一部分教育機(jī)構(gòu)的心態(tài)。這或許在很大的程度上是由于，教育理念、教學(xué)效果在沒有大規(guī)模推廣之前，其實是一個仁者見仁，智者見智的事情。因此，很多機(jī)構(gòu)的掌門人相當(dāng)固執(zhí)的認(rèn)為自己的教育理念和商業(yè)模式是最優(yōu)的，趕超行業(yè)巨頭只是時間的問題。因此，拒絕妥協(xié)，堅持挑戰(zhàn)成為諸多機(jī)構(gòu)堅持的原則，他們或在呈遞投資人的商業(yè)計劃書中對競爭對手大加攻訐，或在發(fā)展戰(zhàn)略中旗幟鮮明的將在若干年趕超行業(yè)龍頭作為自己發(fā)展的目標(biāo)。

“冰凍三尺非一日之寒”，面對遠(yuǎn)非同一個重量級的對手，短期內(nèi)貿(mào)然挑戰(zhàn)似乎效果著實有限。無論是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)面對辦學(xué)近二十年、坐擁美國資本市場巨額資金支持的新東方等“航空母艦”，還是民辦高校面對具有百年輝煌、蜚聲海外的北大清華等公立名校時，都會有這種感覺。筆者認(rèn)為，作為中小教育機(jī)構(gòu)，在挑戰(zhàn)趨勢確實確實存在困難時，審時度勢，把握市場追隨者的定位，不失為一種更為務(wù)實的策略。以下的幾種方式，是筆者在實踐當(dāng)中總結(jié)出的集中可以考慮的模式：

1、專注所長，尋求異質(zhì)化突破

在綜合實力與領(lǐng)頭羊尚有差距的情況下，與之進(jìn)行全方位的競爭顯然是有難度的，但從多方面去考慮，總能挖掘出若干可以與其相比拼甚至有所超越的亮點卻是完全可能的。以己之長，攻彼之短，發(fā)揮比較優(yōu)勢，進(jìn)而挖掘出自身的生存與發(fā)展的空間。

2、畫地為牢，將區(qū)域作深作透

在軍閥混戰(zhàn)的20世紀(jì)初，奉系的張作霖是一股難以忽視的勢力，盡管在逐鹿中原的過程當(dāng)中，張作霖在與皖系、直系間的戰(zhàn)爭并未能占據(jù)上風(fēng)，但一旦退居關(guān)外，張作霖便成為了不折不扣的“東北王”，盤踞一方，無論風(fēng)云如何變幻，均可泰然處之。對于實力尚可但尚未達(dá)到“超一流”的教育機(jī)構(gòu)，這種“畫地為牢”的手法，頗有可借鑒之處。在顧問的過程當(dāng)中，武漢、沈陽、大連、成都等城市的不少教育機(jī)構(gòu)均采取了類似戰(zhàn)略，雖然在全國范圍內(nèi)，難以與總部位于京滬穗等幾個超大城市的行業(yè)巨頭相競爭，但卻可以通過在本區(qū)域的作深作透，成功狙擊這些巨頭在本地的擴(kuò)張，將俗語所謂的“強(qiáng)龍難奈地頭蛇”的精神發(fā)揮的淋漓盡致。

3、“山寨“生存，突擊中低端市場

2008年，山寨成為中國商業(yè)文化當(dāng)中最為流行的詞語之一，山寨手機(jī)、山寨電腦的大行其道形成了一道獨(dú)特景觀，拋卻其間的知識產(chǎn)權(quán)的糾紛不提，其間蘊(yùn)含的道理也頗值得思考。精英人士們自去熱衷于三星、諾基亞、黑莓、蘋果等品牌機(jī)時，卻也有平民階層和新新人類為山寨手機(jī)買單。而對于那些有接受教育強(qiáng)烈需求，支付能力卻一般的學(xué)生及家長而言，情況其實有類似之處，在此情況下，發(fā)揮一點山寨精神，面向中低端市場，提供高端教育機(jī)構(gòu)課程的簡化版，未嘗不是一條可以嘗試的途徑。至于效果如何，看看諸多在三線城市賺的盆滿缽溢的中小教育機(jī)構(gòu)，便可略知一二了。

4、由競而合、尋求品牌資金合作

無論異質(zhì)化發(fā)展也好，畫地為牢也好，當(dāng)大型機(jī)構(gòu)跑馬圈地的沖擊之勢愈演愈烈時，與其進(jìn)行正面沖突不可避免卻又力有不逮時，考慮與其進(jìn)行資金品牌方面的合作也應(yīng)當(dāng)納入到考慮的范圍中，也許有些教育機(jī)構(gòu)會認(rèn)為這已經(jīng)不是一種跟隨策略，而是接受“招安”了，但也大可不必如當(dāng)年的黑旋風(fēng)李逵一般,怒目圓睜，大叫道“招甚鳥安!”。事實上，正如當(dāng)前倡導(dǎo)的“競合”理念一樣，以競爭合作并存求得生存和發(fā)展，亦是一種生存智慧的體現(xiàn)；況且，當(dāng)如新東方、安博、正保遠(yuǎn)程等已經(jīng)或正在籌劃登陸資本市場的教育巨頭，僅僅靠一己之力逐步擴(kuò)張，開設(shè)自營分支機(jī)構(gòu)，也已經(jīng)很難滿足資本意志下擴(kuò)張的需要時，因此在各區(qū)域內(nèi)選取已經(jīng)形成一定影響力和口碑的中小教育機(jī)構(gòu)，進(jìn)行資本和品牌方面的合作，也是他們所樂于嘗試的。而此種合作也將有助于雙贏局面的形成。