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瓶頸一：只想現(xiàn)在，不想未來，戰(zhàn)略目標(biāo)過短

中小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方向基本是由校長決定的。而問題的焦點(diǎn)在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的時候，并沒有認(rèn)真思考過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。

其實，一個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)短期內(nèi)盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經(jīng)營?，F(xiàn)在多數(shù)的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。市場變化是迅速的，如果不能夠長遠(yuǎn)打算，遲早會被擠出市場。

校長對于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略構(gòu)想和實現(xiàn)的資源條件等方面應(yīng)該有全方位的規(guī)劃。

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要想獲得規(guī)模上的拓展，校長一定需要明確自己的經(jīng)營的目標(biāo)，深入的分析自己在一個行業(yè)中的位置，以及未來怎樣能夠保證培訓(xùn)機(jī)構(gòu)長久經(jīng)營，這是贏得競爭的保證，也是長足發(fā)展的關(guān)鍵。

瓶頸二：員工是成本，“人力”非“資源”

大多中小型培訓(xùn)機(jī)構(gòu)由于其規(guī)模較小，因此一般對于成本非常重視，大到采購電腦設(shè)備，小到買瓶膠水，都會涉及到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的開支，這使得小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)處處精打細(xì)算。

當(dāng)然，作為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的行政支出來說，這方面是需要認(rèn)真謹(jǐn)慎對待的，因為不該花的錢絕對不能亂花。

但是很多小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對于員工也是非?？量痰?。 有一個K12培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的營銷部門負(fù)責(zé)人說，他們培訓(xùn)機(jī)構(gòu)目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高。

營銷部門組織了很多的營銷活動并完成了大量的銷售業(yè)績，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)居然沒有什么獎勵，還每個月對他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們?yōu)榕嘤?xùn)機(jī)構(gòu)帶來的效益。

某個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，總共只有4個人，員工沒有任何福利，就連中秋節(jié)這樣的節(jié)日，校長連個月餅都舍不得發(fā)，當(dāng)員工看到自己的朋友在別的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都喜氣洋洋的提著月餅時，怎么能夠積極工作呢？

瓶頸三：因人設(shè)崗，體制不全，分工不精

有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)管理的實踐中，指的是不管多小的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，一個相對完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。
培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有一個好的組織框架，就可以通過設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。

現(xiàn)在的很多小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)連個簡單的部門設(shè)置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設(shè)置全憑校長的興趣，結(jié)果變成了因人設(shè)崗，有幾個人就設(shè)幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。

因人設(shè)崗的弊端在于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不能使所有系統(tǒng)都可以活性運(yùn)轉(zhuǎn)，因為有些重要的崗位沒有，如果面臨外界強(qiáng)烈的競爭，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就會非常被動。

麥當(dāng)勞何以稱雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標(biāo)準(zhǔn)，那么對于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點(diǎn)了。

追本溯源，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在機(jī)制上的不健全，使得在運(yùn)轉(zhuǎn)的時候難免會變得不夠靈活，使培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在周而復(fù)始的重復(fù)同樣的問題。

瓶頸四：授予職位，不給權(quán)力

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展到一定的程度，校長就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬在自己手里，這時培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)。
比較好的方式是將權(quán)力下放到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的部門骨干，這樣校長只要抓好幾個人，整個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資源就可以得到有機(jī)的利用，當(dāng)然，還包括校長可以將一部分股份給骨干的員工，讓大家成為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的共同體。

對于授權(quán)，一些小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)勉強(qiáng)做到了，但比較突出的問題是校長不完全放心給下面的部門骨干去做，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門骨干有名無實。

授權(quán)其實代表著校長對中層隊伍的建設(shè)，也是一個小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能不能良好運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)志。小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)必須承認(rèn)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要健康發(fā)展，校長“放權(quán)”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權(quán)力不放、安于現(xiàn)狀的校長，其前景是不容樂觀的。

當(dāng)然，放權(quán)也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個度，校長可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導(dǎo)致了很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。

瓶頸五：好高騖遠(yuǎn)，三心二意

盡管很多中小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)現(xiàn)在規(guī)模都不大，但是每個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都很想長大，而且，很多校長還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點(diǎn)。
現(xiàn)在比較普遍的問題是，很多小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也和大培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一樣，對于自己的主營業(yè)務(wù)總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點(diǎn)錢就想去別的行業(yè)試水。

中小型培訓(xùn)機(jī)構(gòu)本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學(xué)會判斷機(jī)會。

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要擴(kuò)張，可以通過有效的經(jīng)營來長大，現(xiàn)在的小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，常常是還沒有長大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，中小型培訓(xùn)機(jī)構(gòu)較低的抗風(fēng)險能力，如何能夠經(jīng)得起這些折騰?

如何突破這些瓶頸？戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確？組織分工是否合理？人崗是否匹配？這些問題都是校長需要進(jìn)行深思和考慮的。

市場從不相信眼淚，只有明確培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)，建立卓越管理模式，打造戰(zhàn)略、管理、組織、用人四大系統(tǒng)，找到完成目標(biāo)的方法和路徑從而達(dá)到持續(xù)成長的領(lǐng)先。