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我國宅急送的家族化變革

2014-03-13 19:54 來源：項目加盟網瀏覽量:451

宅急送

投資金額：5-10萬

企業(yè)名稱：北京宅急送快運有限公司

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一年前，在辭去宅急送總裁職務后只任董事長的陳顯寶，讓職業(yè)經理人走向宅急送前臺，這也被外界看作宅急送的一個成人禮——從歷時18年的傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)深入變革。“現(xiàn)在從具體的事務跳出來，能騰出更多時間去思考行業(yè)問題，學習新的知識。”作為公司第一代創(chuàng)業(yè)人的陳顯寶如是說?？此戚p松了一些，但壓力未曾減少，宅急送作為國內第二大直營式民營快遞物流企業(yè)，仍面臨諸多發(fā)展挑戰(zhàn)。
　　伴隨著電商市場的發(fā)展，快遞市場近年來以年均50%的比例增長。但蛋糕越來越大，奶油卻越來越少，10年前20%左右的利潤率已降至如今的5%左右。從某種意義上來說，國內快遞業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)期，第一次創(chuàng)業(yè)期是20年前第一代創(chuàng)業(yè)家，靠勞動密集型環(huán)境下的拼搏精神。而今的快遞業(yè)逐漸向技術密集型和資金密集型轉變。如何迎接這個轉變？
頂層設計：充分地放權
　　“下治治事，上治治法?！币粋€公司能否穩(wěn)健地持續(xù)發(fā)展，公司戰(zhàn)略定位和管理體制等頂層設計是決定性因素。
　　家族化無對錯
　　雖然眼見娃哈哈、新希望等家族企業(yè)壯大，但人們每每談到家族企業(yè)，似乎仍有一些異樣的心理。而在快遞市場，人們也不得不正視一個現(xiàn)實：中國民營快遞企業(yè)普遍家族式治理模式，浙江桐廬快遞商幫更是典型的家族管控模式。
　　面對爭論，陳顯寶指出：“要理性看待家族式企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期有其獨特生命力，在壯大發(fā)展上也有生命力?！痹趧?chuàng)業(yè)初期，資金少、待遇低、人才少，這個時期家族成員在同甘共苦，齊心拼搏上更具優(yōu)勢。
　　在企業(yè)成熟期，是不是就要徹底顛覆家族式管控？這個問題同樣困擾陳顯寶，一個企業(yè)就像一個孩子，沒人愿意見自家孩子失敗，也沒有家族成員愿意見企業(yè)走下坡路。2008年的宅急送危機給陳顯寶帶來諸多反思，家族化企業(yè)治理結構的通病是一把手說了算，少了科學決策。但這是否意味著家族化模式在公司壯大后就該徹底顛覆？
　　“家族企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％~80％，世界500強中有40％由家族所有或經營。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國生產總值的一半，雇傭的勞動力也占一半。在亞洲的經濟發(fā)達國家中，家族企業(yè)大多居主導地位。”這樣一組數(shù)據(jù)也讓陳顯寶對家族企業(yè)有新的思考，“家族企業(yè)是客觀存在，無對錯之分，但家族化企業(yè)也有其調整發(fā)展周期，尤其在成熟期需妥善處理所有權和經營權?！比绾翁幚恚?nbsp;
　　能舍方能得到
　　近兩年，高管層去家族化色彩幾乎在幾家快遞民企身上同時進行。2012年8月，宅急送新一任領導班子走到臺前，同一時期，國內最大加盟式民營快遞商申通以及圓通等也在調整高管班子。
　　一位業(yè)內人士指出，快遞民企淡化家族色彩，加速建立現(xiàn)代公司治理結構，也是為謀求上市的不得已選擇。但“三通一達”等家族式企業(yè)并未像宅急送經歷2008年生死存亡的大考驗，因此在家族化改革上，宅急送動作更快，力度更大、步伐更穩(wěn)。圓通在2013年6月才空降原UPS副總裁相峰任總裁，申通在2013年8月才有申屠俊任執(zhí)行總裁。
　　家族化企業(yè)所有權和經營權的合理分化需要能舍，反之也難有所得。陳顯寶說：“董事會都給新領導班子最大的施展空間，充分地放權，把人事和財務等權力充分交給新班子，這也是宅急送改革力度更大的鮮明體現(xiàn)。宅急送還對新團隊補充新血液，如宅急送聘請原海航快遞副總經理陸國榮任公司副總裁?！?nbsp;
　　要給老樹嫁接新枝，難免切出一些接口。談到這些，陳顯寶也流露出惋惜之情，變革難免傷及原有團隊，但這是不得已的創(chuàng)傷。不做這種手術，管理上積重難返，宅急送就不可能煥發(fā)新生。
　　戰(zhàn)略調整：重心傾電商
　　互聯(lián)網技術讓許多傳統(tǒng)企業(yè)生命周期更短，只有與時俱進才可能屹立不倒。而互聯(lián)互通的物聯(lián)網時代，以快制勝的物流也將成為市場主流。宅急送從2010年才正式進軍網購快遞，雖說是網購市場遲到的老兵，但“姜還是老的辣”。
　　打響“平臺戰(zhàn)”
　　互聯(lián)互通的物聯(lián)網時代，沒有孤立生存的企業(yè)，高效的生態(tài)鏈協(xié)同是企業(yè)制勝的關鍵。而生態(tài)協(xié)同的基礎是各類積聚性平臺，這也是馬云巨資投建菜鳥網絡平臺的原因。
　　如果一個企業(yè)沒有平臺，當及早自建平臺；如果不足以自建平臺，需及早借助平臺。在建設快遞平臺上，直營式企業(yè)比加盟式企業(yè)具有明顯優(yōu)勢。緊跟市場發(fā)展趨勢的。2012年，宅急送在國內快遞業(yè)第一個打響自主“平臺戰(zhàn)”?！爱斝聢F隊走到前臺的同時，宅急送也斥資2億元實施平臺戰(zhàn)略，一是開展平臺升級，二是推進平臺開放?！标愶@寶對記者說，“經過近一年的準備，2013年8月4日，宅急送正式開展全網路由大切換，這是宅急送調整戰(zhàn)略方向和產品結構重大舉措。公司計劃在2013~2014年快速推進全網平臺的升級”。
　　宅急送也把實施平臺戰(zhàn)略稱為公司的“二次革命”——標志著宅急送從傳統(tǒng)項目物流為主業(yè)的企業(yè)向標準快遞為主業(yè)的企業(yè)轉型。這也是宅急送運營和管理模式的一次革命，一是以平臺開放解決取派件兩端的網絡協(xié)同問題，二是平臺升級解決中轉作業(yè)保障問題，三是路由再造解決快遞產品提速問題。
　　從實際操作層面看，“平臺戰(zhàn)略”效果明顯，例如，2012年12月15日，東莞省內平臺試運行，僅用7天的實操情況已可見證：平均操作耗時縮短120分鐘，省內業(yè)務派送準點率提升了11.3%，省內COD妥投率提升了16.6%。
　　在平臺建設過程中，宅急送還整合自身服務節(jié)點資源，提供更便捷的快遞服務，推出“倉配一體化”。陳顯寶指出：“和其他倉儲公司比，我們有全國布局倉、自營配送體系；和快遞公司比，我們有強大的硬件基礎、成熟的倉運營經驗?！痹摲找呀涄A得中視購物、中美史克、博士倫、七匹狼等品牌客戶青睞。
　　模式在轉變
　　調整發(fā)展戰(zhàn)略，大舉進軍電子商務市場。對宅急送來說也是整個產業(yè)生態(tài)鏈的聯(lián)動調整。其實，網購快遞對EMS、順豐、宅急送三大直營式快遞商來說，都是難啃的骨頭。
　　原因就在于國內網購快遞市場仍主要靠價格競爭，而“三通一達”的加盟式快遞，在人力等綜合成本上遠低于順豐、宅急送等直營式快遞，能以低價血拼。為了爭奪電商市場，2012年“雙十一”前，宅急送也不得不自降身價。2013年“雙十一”前，常以高價著稱的順豐竟率先打起“低價戰(zhàn)”。
　　對價格戰(zhàn)，陳顯寶有著理性的認識：“價格戰(zhàn)只是短期行為，改變商業(yè)模式才是可持續(xù)的根本之路?！备F則思變?！皬?013年年初，宅急送開始從純直營模式調整為‘深度平臺直營+取派末端加盟’模式”。宅急送在保持原有的直營隊伍的穩(wěn)定發(fā)展的同時，在地、縣級推進“一級加盟模式”——這區(qū)別于“三通一達”多級加盟模式。
　　宅急送的一級加盟模式對國內直營式快遞企業(yè)是一個創(chuàng)新探索，也是當前環(huán)境下，化解直營式快遞商成本負擔的最優(yōu)選擇。在“通達系”加盟式快遞企業(yè)中，由于加盟商的層層代理，多線參差，管理難度較大，服務質量難控制。而宅急送探索的新模式，一是控制了樞紐性平臺，便于掌握對加盟商的管控話語權；二則，一級加盟，上下游合作主線簡單清晰，避免網絡資源交叉抵耗；三是能避免直營式快遞全面擴張的成本包袱，加速發(fā)展“落地配”；四是能更大程度釋放宅急送在代收貨款等直營式快遞企業(yè)的優(yōu)勢，延伸直營網絡效益。
　　宅急送進入網購市場才3年，目前網購業(yè)務已占總業(yè)務量的50%。而據(jù)報道，目前順豐網購業(yè)務量不到5%。宅急送正從直營式快遞物流企業(yè)中先行殺出。雖然網購快遞業(yè)務上比“通達系”仍有差距，但或許因為經歷過2008年企業(yè)生死劫后，陳顯寶更沉著理性：宅急送不急于“一口吞個胖子”，一個企業(yè)如果體制基因健康，必將成為參天大樹，宅急送做好了基因改造。