摘自 搜狐旅游 2011-12-05 報道
11月29日，“心所至 贏未來－2011中國旅游行業(yè)年會暨旅游服務(wù)大獎頒獎禮”在北京隆重舉行。7天
連鎖酒店集團(tuán)在頒獎禮上獲得“最佳經(jīng)濟(jì)型酒店品牌”、“最佳酒店
網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂服務(wù)”兩大獎項。
7天連鎖酒店集團(tuán)現(xiàn)已擁有分店超過1000家，覆蓋全國127個主要城市。如何在規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時保證服務(wù)質(zhì)量水平？7天連鎖酒店集團(tuán)首席文化官李春田先生接受搜狐旅游專訪，揭開了7天人始終保持“快樂”的秘密。
7天連鎖酒店首席文化官李春田接受搜狐旅游專訪
產(chǎn)品設(shè)計滿足大多數(shù)人的核心需求 微博上有粉絲玩笑說7天得這兩個獎毫無懸念，我理解的是經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)里面一些企業(yè)的風(fēng)格和發(fā)展路線相對獨立下來了，比如說"最佳酒 店網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂服務(wù)"，設(shè)這個獎，就仿佛是設(shè)給7天的一樣，因為7天在這個領(lǐng)域做的早，做的比較領(lǐng)先、比較突出，成為一種標(biāo)志；還有7天作 為行業(yè)代表之一的"最佳經(jīng)濟(jì)型酒店品牌"，我個人覺得這兩個獎確實是毫無懸念。
市場上不少鮮明個性化酒店，里面有檔次的區(qū)分、主題的區(qū)分、前衛(wèi)程度的區(qū)分，暫且且說他們是精彩的小眾。但是7天在這個市場上走 大眾路線的主流品牌，還是要扛著大旗往前走的，因為大眾需求永遠(yuǎn)是最樸實、最簡單、最直接的。我們在設(shè)計產(chǎn)品的時候上升到核心需求 概念——我們是滿足大多數(shù)人的核心需求的，而不是滿足小部分人群的個性化需求。這個線路和主張清晰了之后，就不會去跟風(fēng)、流行，哪 怕某一種類型的流行市場會瞬間出現(xiàn)很大利潤，我們也未必能夠去跟風(fēng)，未必能夠去放棄過去的核心戰(zhàn)略。
就像以前鄭南雁所講，有了7天，人們覺得生活還是這個樣子；但是如果沒有了7天，人們會覺得生活忽然會少了什么東西。我們希望它成 為大眾生活里面的一部分，精品店、鴨脖子這些東西蠻好，但是遍布樓下那些
便利店才是支撐大眾生活中的一個必需品，是主要的滿足這個 生活核心需求的渠道，是必不可少的，我們現(xiàn)在希望把這種品牌力求把它做到第一。戴斌院長講得很好，他提出來為創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造一個更體面 的空間?，F(xiàn)在多少人出差時還風(fēng)塵仆仆地提一個包，下了飛機(jī)以后打出
租車，但他們對商業(yè)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)貢獻(xiàn)是很大的，甚至是他們 構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)齒輪的核心多數(shù)人群。對于這部分人，市場上的產(chǎn)品是不是關(guān)愛到了他們，是不是照應(yīng)到了他們的核心需求，那些個性化的產(chǎn)品 是不是對他們是真正的推動？我提到這一個點上，是從一個側(cè)面也反映了，滿足大眾需求的事業(yè)目前依然在這個角度上有迫切性。一部分正 在發(fā)展中的小眾個性化的產(chǎn)品，雖然階段上在營銷途中競爭壓力會稍小一些，但是它的長遠(yuǎn)發(fā)展和真正的利潤，可能不會長久的去靠提高附 加值來獲取的。必須是真正的為消費(fèi)者降低了他的成本，尤其是在非核心需求上把成本降下來，使消費(fèi)者和買單者真正的得到實惠而且滿足 了核心需求，這樣利潤更為長遠(yuǎn)和坦蕩，這是7天所思考的問題。
經(jīng)濟(jì)型酒店控制成本方面都做了大的努力。任何一種成本的降低必然有一種前提，就是品質(zhì)絕不能下降。7天常常講的就是差異化、低成 本，也就是說其實買方和賣方之間永遠(yuǎn)都是有一對矛盾，買方總是希望價值越高越好，賣方總是希望成本越低越好。看上去是一對矛盾，但 是其實未必是這樣的，所以對于企業(yè)經(jīng)營者，他必須要有一個思維就是對于客戶的需求進(jìn)行拆解，拆解成核心需求或者非核心需求，或者是 核心附加值或者非核心附加值。如果企業(yè)想降低成本，必須在核心需求提升的情形下，把非核心需求做一定的資源重組。這就是7天常說的垂 直切割。
在7天剛開始建立的時候，市面上沒有藍(lán)海戰(zhàn)略的講法，上到公司的高層、下到助理員工，都是這樣講垂直切割。在客戶核心需求上我們 必須做得更好，而在非核心需求上，我們有一定成本上的節(jié)約，但是這部分成本節(jié)約出來了之后，是加多到核心需求上去的。比如說現(xiàn)在一 間房，核心需求是床和
衛(wèi)浴設(shè)施、貼身用品，
床墊、隔音、衛(wèi)生舒適等等，在這方面我們不僅不敢降低成本，還要增加成本強(qiáng)化品，強(qiáng)化到 一定的高度就成了我們現(xiàn)在推出q+品質(zhì)體系，這是真正的價值。而在非核心需求上，我們比較巧妙的節(jié)約了成本，而這個其實是節(jié)約了客戶 的成本，因為這些東西客戶并不太使用，但是客戶卻需要為它買單，我們把這部分成本抽離出來。像傳統(tǒng)酒店的浴缸，很少有人用它的，或 者是大落地窗，大落地窗不隔音、不環(huán)保，空調(diào)效率都會降低，可是客戶卻也常常要為這個成本買單?？头坑布头?wù)流程中每一個環(huán)節(jié)都 要考慮買單的人是誰，最終都要轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者的承受力上面去。7天在這上面是做大量的工作的，花心思把拿出來成本回饋到客戶的核心需求 上去。我們很自信，我們經(jīng)過這樣一個拆解和這樣一個處理之后，客戶的感受是提升了，同時我們的成本能夠獲得有效的降低，這才是商家 真正的傾向。7天目前已經(jīng)成了全國差旅市場不可分割的一部分。我們必須從這個角度正統(tǒng)的去走大路上做正面成本降低，而不是靠增加一些 個性化的小東西，然后后通過高附加值獲得利潤。
最大的努力是追求客戶的舒適體驗 現(xiàn)在這幾家比較大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌各有各自的特點，也有很多品牌在一邊競爭，一邊學(xué)習(xí)，所以產(chǎn)品在某階段上會有逐步趨同的感覺。這 方面7天是不會在這方面去這些做，反而要用最大的努力追求客戶的舒適性、客戶的體驗感受，讓整個會員體系不斷的壯大，在與客戶互動的 過程中不斷的完善產(chǎn)品體系，從這幾個點上來說，是跟整個行業(yè)競爭差異化的分歧。首先，行業(yè)內(nèi)不少品牌開始執(zhí)著于搶占市中心，花很高 的物業(yè)成本，做很多的牌子以地利來招攬流動性的客源。第二，在產(chǎn)品上越來越回歸于傳統(tǒng)酒店的以加法為主，由于他的環(huán)節(jié)越來越多，容 易出問題的環(huán)節(jié)也越來越多，最終比較累贅的產(chǎn)品環(huán)節(jié)，買單的還是客戶。第三，瘋狂的搶物業(yè)。當(dāng)然物業(yè)是一個稀缺資源，但是目前來說 ，對于適合開經(jīng)濟(jì)型酒店的物業(yè)幾千平米的物業(yè)價格是虛高的，三千到五千平方米物業(yè)的競爭是偏強(qiáng)的，有多種業(yè)態(tài)在競爭，比如說一些洗 腳城、桑拿會所、培訓(xùn)學(xué)校，經(jīng)濟(jì)型酒店在這個搶租大軍中是最強(qiáng)的一支人馬。所以從7天這個角度上，也一般不會去跟他們做太大的趨同性 。
7天目前的競爭點是跟整個行業(yè)的競爭有一定的距離。早期有一本書《從不競爭》，大致體現(xiàn)了我們的思想和精神。我們未必投身于戰(zhàn)爭 的海洋里面去跟同業(yè)肉博，而是我們重新分析了整個行業(yè)的格局并構(gòu)建了我們基本的商業(yè)模式之后，把戰(zhàn)略準(zhǔn)則進(jìn)行了一定的拆裝和重新組 合，大概是這樣一個情形。所以我們未來可能就是兩三個關(guān)鍵點。第一，直營和加盟是兩條腿走路。換句話說，是物業(yè)在尋找一種前途，物 業(yè)加盟7天，它是保值增值，并且還有一定的自主性，而且跟出租價格關(guān)聯(lián)度不大。第二，我們自己的直營店的布局未來也會很合理，而且同 樣照顧消費(fèi)者的成本壓力，在保證便利的基礎(chǔ)上，盡量避免消費(fèi)者為樓邊多了幾許無謂喧囂而買大單。7天擴(kuò)張不是僅僅為了規(guī)模，而是要用 規(guī)模的方式進(jìn)一步的去教育市場和進(jìn)一步的實現(xiàn)企業(yè)的愿景，為整個市場提供某一種產(chǎn)品文化，用這種產(chǎn)品文化使整個行業(yè)實現(xiàn)變革，這是 一個走的久、走得遠(yuǎn)的大路，用時空能量去取勝，而不是進(jìn)行肉博的概念。所以，看上去行業(yè)競爭似乎很激烈，但是目前我們還有獨行的感 受依然存在。
"垂直切割" 在核心需求上做加法 7天整個企業(yè)的文化概念，貫穿在管理層的思想，到公司的行為準(zhǔn)則，最后透發(fā)到我們的產(chǎn)品外形和特征上去，有很多概念，比如垂直切 割，這種概念不僅在思想上，也有源自于產(chǎn)品設(shè)計的過程。但是它提純出來未必只有提供產(chǎn)品過程這唯一的用途，還用于7天的擴(kuò)張、營銷、 管理系統(tǒng)，甚至人力資源。例如酒店市場上很多種營銷的手法，7天確定以會員制直銷為主體之后，其他的就降低或者舍棄。其他的
旅行社、 散客，旅游團(tuán)，我們基本上都淡化了。在擴(kuò)張上7天并不是能去開的店都開，而是按照公司總部每一個階段定期推出來的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格遵循 于規(guī)劃去重點發(fā)展。
在產(chǎn)品主張上也是，并不是有客戶要的我們都跟風(fēng)去做。產(chǎn)品外觀上，可能進(jìn)了7天房間之后，初感似乎相貌平平，恰恰就是這種“相貌 平平”的親和力和包容性巨大，它是包容了所有人的需求的平臺。 從酒店發(fā)展歷史上看，早期的時候就是沒有什么個性化可言的，就像電影 《新龍門客?！纺菢?，三教九流都住那一種酒店，原因就是都滿足了住店這一核心需求，就是那一件事情，就算是樓蘭公主來了，也就是要 睡覺，在這種核心需求必須滿足的情形下才能夠去解決更多的延伸出來的需求。后面才有第二步，隨著發(fā)展，就是不同人住不同的酒店。那 是階級的問題，有錢的上等人，甚至是破產(chǎn)了他不去打工，卻要跳樓，這是階級造就出來的心理鴻溝，那時候的酒店常常只能設(shè)置很多類型 房間去滿足不同等級人的需要。到了第三步，現(xiàn)代營銷體系下的酒店發(fā)展不一樣了，這個時候酒店是開放了鼓勵個性化、我行我素，私密空 間得到了極大的保護(hù)。甚至我們訪友都不會到朋友里去住，都在外面居留；有時就算是兩個很熟悉的男同事一起出差，都不會去住一間雙床 房了，誰知道晚上睡覺會不會有個人嗜好呢。個人私密與個性得到尊重之后，需要空間做植入載體，這種需求就重新返回到酒店產(chǎn)品核心的 承載與包容的本質(zhì)上去了。
在充滿個性化的世界里面，人們想要的不見得是你給配置的某種個性化。如果酒店產(chǎn)品想跟隨市場消費(fèi)者的微觀個性化需求，我可以斷言 ，他是永遠(yuǎn)跟不上的。假如這個市場上一百個人的一百種取向，最多能跟上十個人就不菲了。世界上沒有這樣的商家能夠完全跟進(jìn)市場的個 性化發(fā)展。相反的，7天的產(chǎn)品是一個空間，當(dāng)客人拿到了鑰匙，進(jìn)了這個空間里面，就會發(fā)現(xiàn)這個空間就階段性屬于他了，他在這個空間快 樂自主，個性馳騁。我們講的是一種生活個性化的空間，而這個空間越簡化，他能夠植入進(jìn)去自己的概念就會越豐富、越寬敞。從這個哲學(xué) 的角度上來說，7天的產(chǎn)品更是與每個人的個性化在這個平臺上能夠得到實現(xiàn)翻分不開的，所以他在競爭中就脫離了絞盡腦汁的群落。
所以在產(chǎn)品設(shè)計上我們的核心思想是兩個，一個是快樂自主的空間，另一個則是能夠支持睡好覺的一系列q+核心構(gòu)建。尤其是提出來的這 第二個比較關(guān)鍵的概念叫q+，這個q+體系是之前在行業(yè)內(nèi)曾沒有一個品牌能夠把它整合清楚的，這也是7天在發(fā)展歷程中做了很多服務(wù)升級和 注重消費(fèi)者核心感受方面的探索和創(chuàng)新之后的一個重大戰(zhàn)略。永遠(yuǎn)在客戶體驗好的基礎(chǔ)上再優(yōu)一點：熱水再快一點，水量再大一點，床墊再 厚一點，品質(zhì)再高一點，房間再靜一點，設(shè)施質(zhì)量再優(yōu)一點，甚至我們的員工微笑再真誠一點，服務(wù)再由衷一點。在既有項目尤其是核心需 求的項目上，7天花了非常大的精力和相當(dāng)多的時間，當(dāng)然也動用了很多資源在不遺余力的增加這些品質(zhì)和感受度，這部分核心成本的增加， 與非核心成本的減少一樣，構(gòu)成了垂直切割的完整。
7天人以為客人提供服務(wù)為最高的快樂 酒店產(chǎn)品本來是一個復(fù)合性產(chǎn)品，硬設(shè)施和軟服務(wù)相結(jié)合，缺一不可——如果你做了一間非常棒的客房，誰看了都舒服，可是由于服務(wù)員 的服務(wù)質(zhì)量很差，這個酒店也不會受歡迎。同樣就算服務(wù)員服務(wù)得很好，可客房硬件很差，這個產(chǎn)品也不會受歡迎。這是兩者并舉，但其中 有一點是前者，就是無性服務(wù)的管理是更重要的。軟性的服務(wù)具有這么幾個性質(zhì)在管理上提出挑戰(zhàn)：無法量化，不可檢驗，還不能現(xiàn)場管理 。比如說酒店把旅客迎來送往過程，其結(jié)果是沒有辦法去量化、檢驗，甚至是跟進(jìn)現(xiàn)場的。我覺得只有在服務(wù)員提供服務(wù)的過程中，提出一 種發(fā)自服務(wù)人員內(nèi)心由衷的，能夠讓客戶感到真誠快樂的一個概念，是解決服務(wù)水平上升的一個關(guān)鍵途徑，甚至可能是唯一的通路了。
有時看到個別高星級酒店前臺她們的制服很筆挺，訓(xùn)練有素，可是跟她們的距離感還是很遠(yuǎn)的。我也經(jīng)常到很高級的酒店里面，有時候辦 完事情都不愿意多停留一步，原因是她們職業(yè)表情太端莊、太優(yōu)雅了，優(yōu)雅到我們自己感覺到自慚形穢。第二，真誠的服務(wù)不是都能訓(xùn)練出 來的。我們在飛機(jī)上也偶爾看到一些美麗空姐，她們的語言、形態(tài)全部都是訓(xùn)練有素的，可是有時候跟前面的旅客說話低頭的時候是笑臉， 站起來就僵掉了，我們在后排看得很清楚，這很假，尤其是更多的其他人，感受訓(xùn)練有素帶來的未必一定是真誠服務(wù)的味道。
在7天的酒店里不同，你會看到7天的服務(wù)員很輕松，她可能外形沒有那么高大美麗，也可能個子挺小的，也可能穿的都是t恤這樣的工衣 。但是他給客戶的感受就是親切，沒有壓力，就像鄰家小妹。就是這樣一個感覺，她可能笑起來很傻，但是很真誠，就像這樣一種似曾相識 的真誠。我們用垂直切割這個概念來解釋，這種真誠發(fā)自于內(nèi)心的由衷的服務(wù)，會讓客戶感受到一種被服務(wù)誠意的震撼，強(qiáng)過于那個笑容到 底露出了多少顆牙齒，因為服務(wù)質(zhì)量也是某種情形下也是心理的需求。我記得有一個高級的客戶是大企業(yè)的董事長，他說住7天時有次鎖門后 路過走廊想出去，看到一個大姐正在收拾另一房間，車堵在走廊了。他本想側(cè)一下身過去就行了，結(jié)果那位大姐從里面快速跑出來，把車子 推到墻邊，以非常真誠和友善的笑容對他說，對不起，您現(xiàn)在可以走了，您慢走。她很真誠的表達(dá)出了非常愿意為你提供一個通暢的過道的 一個心情，她的真誠給了這個客戶帶來了巨大的心理震撼。所以，就算這個服務(wù)員笑容可能有點土，但是客人后來卻很難忘卻那份快樂感受 。讓他覺得原來服務(wù)水平不全是訓(xùn)練出來的，而是愿意為你服務(wù)，以為你提供由衷的服務(wù)為最高快樂的文化，這種水平才是客戶核心需要的 。
設(shè)立"快樂特使" 弘揚(yáng)快樂服務(wù) 7天早05年創(chuàng)立之初，包括董事長在內(nèi)的我們最早幾個創(chuàng)始人在一起開會的時候，就清晰確立了一個快樂服務(wù)的方向。我們所屬的行業(yè)以 及提供的產(chǎn)品屬性所致，公司一定要讓員工的服務(wù)工作快樂起來，而且為此設(shè)立快樂基金。甚至7天公司企業(yè)文化核心策源和管理部門，都被 員工投票命名為快樂營，相當(dāng)于總政治部?？鞓窢I自從創(chuàng)立了以后，就一直是公司各區(qū)域、各層級員工們內(nèi)心最向往的延安。同時在基層， 會由店長公共選舉出一個"執(zhí)政官"來承擔(dān)對于區(qū)域的整合和協(xié)調(diào)的同時，為了弘揚(yáng)這種核心的快樂文化，在總部直屬的機(jī)制上，還有一個和" 執(zhí)政官"并行的架構(gòu)，叫做"快樂特使"，"執(zhí)政官"有多少，我們的"快樂特使"就有多少。這個"快樂特使"的級別是跟執(zhí)政官不相上下的，理論 上來說，"執(zhí)政官"是區(qū)域的首長，這個"快樂特使"就是區(qū)域的政委。他們在區(qū)域中起到的作用非常大，他們每天訪店、訪員工，在過程中了 解員工對公司的感受，以及對于整個行業(yè)的理解，甚至他們未來的成長，所有員工們都在快樂特使的關(guān)注之下工作和發(fā)展，同時，"快樂特使 "一個最核心的使命就是弘揚(yáng)快樂服務(wù)。
7天很多員工多年來都在快樂地從事著服務(wù)事業(yè)，如果您深入到企業(yè)了解，你就會發(fā)現(xiàn)這個底蘊(yùn)之深。拿廣州的北京路店為例，7天六周年 的時候公司管理團(tuán)隊的人員過去跟這第一家店的員工們一起慶祝時，我驚奇的發(fā)現(xiàn)公司六年前的員工現(xiàn)在在里面還有五個。因為我們擴(kuò)張得 很大，很多老員工都提拔出去了，那幾個老大姐一看見我們，就綻放笑容且一定要擁抱我們的感覺，她們告訴我，這些年，客戶很喜歡她們 ，就是來來回回的這些老客戶對她們每次見面都能叫上名字來，有的甚至也擁抱一下。在這種服務(wù)和這種文化之下，員工們能不快樂嗎？包 括北京也是這樣的，北京早期一些分店的服務(wù)員慢慢的都變成了店助或者領(lǐng)班甚至店長，他們帶出來的那部分快樂服務(wù)的文化在逐步的延伸 。所以，7天的快樂文化體系應(yīng)該是在全行業(yè)都并不多見比較獨特的，它是跟7天的產(chǎn)品是相輔相成的。換句話說，員工的快樂服務(wù)是7天核心 產(chǎn)品的一部分。
成熟完善的人才培訓(xùn)體系保證服務(wù)質(zhì)量 人才是整個行業(yè)里面一個競爭的焦點。
現(xiàn)在從表象上看，這個行業(yè)目前，一個是抓市場，一個是搶灘頭資源和速度。其實還有一個看不見的爭奪點，即企業(yè)競爭的核心就是人。一切為了人才而投入的預(yù)算都不為過，并不是所有的企業(yè)都能夠意識到這一點。資金也好，或者是物業(yè)也好，它們自身都沒有真正的核心價值，而核心價值是由誰來掌控它們。這些資源就像那把刀一樣，價值因操作的人而差異，正如一個笨蛋拿著一把刀，一點都沒有作用；但是一個武林高手，哪怕你給他一個木棍，他也許就能打遍天下。所以，資本也好，物業(yè)也好，甚至包括一些其他的技術(shù)資源都是工具效應(yīng)，這里面人才的競爭才是企業(yè)決勝的關(guān)鍵點，歸根到底不可復(fù)制的就是人。
在7天的角度來說，在人的范疇鄭南雁曾有個提法，他說“只有在人的方面的投入是回報最高的，高于任何方面”，這句話對7天整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的指導(dǎo)思想影響是非常大的。早期的時候，因為7天行業(yè)經(jīng)驗的底子很薄，而且一上來就快跑，差不多快跑了六年，后面行業(yè)有統(tǒng)計的年頭里幾乎每個季報里面都是增速第一，常常是每年百分之四百的增速。如果把7天的店長人才體系看成兩部分，前面那部分就是外招，就是用文化屬性去衡量他是不是合適的人。我們有一個非常關(guān)鍵的詞叫做先人后事，即看他是同類型的人才應(yīng)該進(jìn)來，首先是不是有開放思想和快樂心態(tài)，其次才是技能。前半段的人才戰(zhàn)略是非常成功的，早期的創(chuàng)業(yè)店長，到現(xiàn)在為止他們還是7天上千個店長的排頭兵。早期把他們放到廣州、深圳打拼的時候，展現(xiàn)了他們的才華，摸索了很多經(jīng)營技術(shù)。后來再把他們放到諸如北京、長沙、武漢、成都、重慶以及華東、西北、東北這些地方，在每個大城市里面只有兩三家店成為開拓者的時候，他們依然有不俗的表現(xiàn)，同時逐步在傳承企業(yè)文化和經(jīng)營能力等方面，成為骨干，目前他們有的成了7天學(xué)院每個學(xué)院分院的院長，有的成為執(zhí)政官，或者立法委員。那個時候7天就開始非常重視內(nèi)培的了，而且斷定未來是要靠內(nèi)培的這部分店長來支撐門戶的。換句話說，可能只有根正苗紅的身上染滿了7天式創(chuàng)業(yè)文化的人才體系，才是真正未來能夠促進(jìn)公司跑得更快更遠(yuǎn)的發(fā)動機(jī)。
7天學(xué)院體系其實是三個齒輪。一個是招聘中心，全國都有區(qū)域招聘總監(jiān)在收入大量的人才進(jìn)行篩選，篩選非常苛刻，篩選出來進(jìn)入各大學(xué)院店進(jìn)行長期和嚴(yán)格的培訓(xùn)。第二個是員工成長部，這是一個戰(zhàn)略部門，它其實是在從下到最基層的員工開始，就開始關(guān)注這些員工的職業(yè)發(fā)展，一直到設(shè)定完整自學(xué)和考核、晉升選拔這種機(jī)制，一直到他們成長領(lǐng)班、值班經(jīng)理、店助、店長，都是這個部門宏觀控制的。這兩個齒輪像犄角一樣，都輸入到培訓(xùn)學(xué)院里面，7天學(xué)院在全國設(shè)了六個分院，分布于北京、成都、長沙、廣州、深圳、武漢，不論是內(nèi)升的還是外招的學(xué)員，都全部在這里進(jìn)行嚴(yán)格文化教育和管理熏陶、實操演練。這些學(xué)院還能夠?qū)^(qū)域的經(jīng)營推動上起到咨詢支持和策略中心的作用，這樣下來你就會發(fā)現(xiàn)7天整個人才供應(yīng)鏈溝通已經(jīng)不是一個環(huán)節(jié)了，在這里它甚至成了一條線索，這條線索已經(jīng)深深嵌入了整個大營運(yùn)系統(tǒng)里。在大營運(yùn)系統(tǒng)里每一個運(yùn)作環(huán)節(jié)都涉及到員工成長。這樣下來整個流程鋪開了之后，7天整個內(nèi)生的力量每年遞進(jìn)，非常強(qiáng)大。
當(dāng)然還有一些其他的動作。比如說7天有一個飛翔計劃，今年已經(jīng)招聘到第五期了，每年招聘一期。每年從高等院校本科以上直接招進(jìn)來的培訓(xùn)生，從當(dāng)服務(wù)員開始是貼上了標(biāo)簽的梯隊群落，雖然貼著標(biāo)簽，但是他們和普工沒有區(qū)別的工作和成長，但是后勁卻有所不同。當(dāng)?shù)谖迤谶M(jìn)來時，第一期已經(jīng)全部都是店長了，而且絕大多數(shù)還兼并了別人的分店，都管了兩三個分店的而且業(yè)績不俗；飛翔二期已經(jīng)晉升了一半了，還有一半在陸續(xù)的觀察，所以像這種特殊的人才培養(yǎng)計劃都是有效的。甚至我們還有另外一些計劃，比如說未來我們的店長體系，我們可能會引進(jìn)一些退役軍官，甚至未來還有一些直接跟商學(xué)院去合作。
所以，現(xiàn)在的7天已經(jīng)是手握一大批待崗店長，這個體系提供了一個較大的人才儲備空間，有的時候一百多個店長在各個分店里面正在實習(xí)，等待接店。在如此劇烈人才競爭中。7天現(xiàn)在還算富裕，而且我相信這個優(yōu)勢會保持下去，尤其是員工培養(yǎng)體系，它是一個千秋萬代的事業(yè)。7天未來成長到哪里，人才就會延伸到哪里；或者是7天的文化到了什么階段，合適的人的觀念就會跟到什么階段去。
國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店市場仍有巨大空間 我個人覺得中國的市場還遠(yuǎn)著呢。按現(xiàn)在來看，中國經(jīng)濟(jì)型酒店第一撥開創(chuàng)者，就是現(xiàn)在這些品牌，他們雖然目前看上去有的上市了，有的上千家了，就像7天現(xiàn)在有1200家店，看起來規(guī)模不小了，但是這都才剛剛開始，中國的市場未來還有巨大的空間。因為現(xiàn)在行業(yè)競爭突出點仍處于搶中心市場，問題是中國的消費(fèi)人口更多的分布在一些中等的而且正在致力于發(fā)展中的三四線城市，那里真正大量的需求升級問題還沒有真正得到解決和優(yōu)化，這些市場規(guī)模加起來的總量是在這些核心城市的幾倍還不止，尤其是在中國遼闊的腹地，經(jīng)過整合了的規(guī)范化經(jīng)濟(jì)型酒店還是未成氣候的，正如戴斌院長演講中主張的，這是旅游市場為誰服務(wù)、主流需求人群是否得到滿足的問題。我們有時看到一些小型的商務(wù)酒店，也是一種被行業(yè)重新喚醒后，按照某模式照抄出來的硬件產(chǎn)品，但是未來他們在軟性的競爭和管理的過程中，也許會面臨著較大的壓力，遲早都會匯入到一些以某種風(fēng)格為代表的群族里面去。未來的市場較多的應(yīng)該是新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品，新市場整合舊市場，而不是另造一些需求，理論上看老市場有多大，新產(chǎn)品的空間就可能有多大。所以我個人覺得，中國的經(jīng)濟(jì)型酒店的市場才剛剛打開，未來它的勢頭會更猛，市場會更大，等待我們開發(fā)的亮點會更多。
當(dāng)然，世界上最大的酒店連鎖可能來自中國，7天也不排除可能某個時間會做到這一點。
至于您問到的海外市場開發(fā)，現(xiàn)在到香港、東南亞，曾經(jīng)有一些加盟商表達(dá)過加盟7天的這個意愿。因為7天的會員制突出，在遼闊的海外也擁有一大批7天的會員，所以未來可能也不排除但可能不是現(xiàn)在的去拓展海外市場，只是目前暫時公司還沒有這個正式的規(guī)劃。
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