特許經(jīng)營、連鎖經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略中，特許商在戰(zhàn)略機會、戰(zhàn)略手段方面往往問題不大，反而在戰(zhàn)略步驟和目標方面，經(jīng)常會出現(xiàn)致命的問題。許多特許商，在實驗經(jīng)營或直營階段，在只有三、五家加盟店的時候，在只有兩、三個城市的時候，看上去發(fā)展的不錯，生機勃勃。但是，加盟店多起來了，發(fā)展的城市多起來了，反而經(jīng)常出現(xiàn)陷入困境、畏縮不前的狀況。
于是，怎樣把握好特許經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的節(jié)奏，便成了特許商必須認真思考的首要問題。
首先，必須確保特許權開發(fā)完整，達到特許加盟的標準化要求。特許權開發(fā)得不到位，定位不準，導致加盟商跑偏路，經(jīng)營變味；標準化不夠，導致加盟商自由發(fā)揮，甚至會陷特許商于被動局面。特許經(jīng)營能夠吸引眾多加盟商的重要原因之一，是單店經(jīng)濟模型的現(xiàn)金流具有足夠的魅力，并且在某些要素上，加盟商對特許商要能產(chǎn)生強烈的依賴。一些經(jīng)營粗糙的特許商，在特許權開發(fā)上，并未達到可復制的標準。加盟商通過經(jīng)營實踐發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金流并不像特許商所說的那么理想，甚至無利可圖，只是幫助特許商分銷了產(chǎn)品。這時，加盟商在積極性上會大打折扣。時間一長，就會出現(xiàn)加盟商退出，或者加盟店整體轉讓的案例。這些都會給特許發(fā)展帶來很大影響。
其次，城市發(fā)展戰(zhàn)略有輕有重，不能搞大合唱。從本土和外資特許商的發(fā)展特點來看，很大一個區(qū)別就是，外資特許商的城市發(fā)展計劃是戰(zhàn)略性原則，而本土特許商多是隨意性發(fā)展。深圳很著名的一家
快餐面館，特許權、標準化開發(fā)得都不錯，特許發(fā)展的基礎也很好。經(jīng)過幾年的發(fā)展，在8個城市開了20幾家加盟店，并在每個城市建立了采購配送中心，現(xiàn)在老板頭痛了，開始尋求戰(zhàn)略策劃支持。經(jīng)過診斷，公司認為：該特許商在“店型設計”和“城市發(fā)展戰(zhàn)略”上都存在致命的問題。店型單一，導致業(yè)態(tài)與城市發(fā)展的兼容性較差，城市發(fā)展戰(zhàn)略手段匱乏。隨意開店，沒有科學的城市發(fā)展戰(zhàn)略，“有奶就是娘”，給錢就批準加盟。結果，特許商履行總部服務承諾的成本過高，管理費、特許費不能支撐系統(tǒng)的特許服務。開始想讓人加盟，現(xiàn)在怕人家申請加盟。這就是沒有科學的城市發(fā)展戰(zhàn)略的真實寫照。我們可以比較一下，像星巴克、哈根達斯這樣的國際大牌特許商，來到中國后無一不是沉默了幾年之后，才開始做加盟推廣的。一個很直觀的現(xiàn)象，它們先在某個城市開一、兩家店，經(jīng)營幾年后，突然某一年就開了幾十家店，但數(shù)數(shù)城市，也只有三、四個城市。因此，特許商的城市發(fā)展戰(zhàn)略，需要選定城市做發(fā)展，讓每個城市形成規(guī)模，特許發(fā)展成本才能降低，否則，就是有規(guī)模無效益。對計劃中沒有的城市，即便是申請人把錢送來，也會婉言謝絕。不同的城市，有不同的發(fā)展計劃，輕重緩急清清楚楚。特許經(jīng)營的城市發(fā)展戰(zhàn)略，是幾個重點城市的重唱，而不是所有城市的大合唱。
第三，要客觀科學地劃分戰(zhàn)略步驟，給每個階段編排不同的節(jié)奏。本土特許商幾乎都是還沒有標準的時候，就想讓人來加盟，說什么：一邊發(fā)展一邊完善。最終的結果，大多數(shù)都在混亂中蒸發(fā)了，并沒在發(fā)展中完善出來。國際知名品牌的特許商，都有著清晰的戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏。在美國麥當勞的
漢堡，是當著顧客的面做出來的，在中國為什么不當著你的面來做，這都是實驗出來的。實驗經(jīng)營階段，一般是兩、三年，通過細致深入的調查，把本土化改造的各個環(huán)節(jié)，在實驗經(jīng)營的實踐中進行檢驗和修正。此期間，即便是意向申請人說得天花亂墜，特許商也不接受任何一家加盟。此后，特許發(fā)展初期是一、兩年，一般只進行兩、三個城市的發(fā)展，多一個都不做，而且是堅決不做，本土特許商在這個問題上的立場就沒那么堅定了。在每個城市的發(fā)展過程中，外資特許商常有“休止”的現(xiàn)象，而不是一刻不停地開店。加盟店在某個城市發(fā)展到一定數(shù)量時，特許商往往不再接受這個城市的加盟申請，而是集中進行營業(yè)推廣，擴大市場容量。在形成規(guī)模的條件下進一步完善特許權體系，作更大規(guī)模發(fā)展的準備。這種停滯，也是一種經(jīng)營的藝術，是整體戰(zhàn)略節(jié)奏中的必需，就像旋律中的休止符，此時無聲勝有聲。由此看來，一項特許事業(yè)的發(fā)展，不同的階段，有不同的節(jié)奏，主題是在節(jié)奏中展現(xiàn)給這個經(jīng)濟社會的，而不是一味地加快節(jié)奏，直至“弦斷曲終”。
第四，在節(jié)奏上附加主旋律，同一經(jīng)營主題在不同層次上充分實現(xiàn)各自的價值。如果你以為家樂福在商品上賺錢，那就錯了；如果你以為星巴克在
咖啡上賺錢，也只是“管中窺豹，只見一斑”。國際特許品牌成功發(fā)展的經(jīng)濟模型，無一不是加盟商在終端
零售市場賺取營業(yè)利潤；顧問商、經(jīng)營代理商圍繞著加盟商賺取服務利潤；特許商在特許
網(wǎng)絡上，附加附屬經(jīng)營主題形成“伴奏”，賺取網(wǎng)絡利潤；投資商通過資本市場賺投資利潤。主旋律都是一個：“利潤”，但薄厚各有不同，各有各的目標，不但互相之間沒有干擾，而且還能形成相互促進的良性經(jīng)濟生態(tài)格局。上至資本市場、下到加盟商營業(yè)終端，實現(xiàn)整個經(jīng)濟鏈條的共贏。就像一部交響樂，主題在不同的聲部，給人以不同的感受，聽起來整體又是那么的和諧。相反，許多經(jīng)營粗糙的內資特許商，多是上游賺下游的利潤，直到把加盟商榨干為止。
這些鮮明的對照，對我們如何迎接wto對零售業(yè)市場的開放，如何發(fā)展民族特許經(jīng)營事業(yè)，也許會有所有啟發(fā)。特許連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，研究的對象是一個多層次結構化的復雜系統(tǒng)，必須經(jīng)過一系列的專業(yè)的手段之后，才可能得出科學的結論。發(fā)展戰(zhàn)略是直接針對特許事業(yè)的未來的，特許經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展，是在整體戰(zhàn)略指揮下的一部“交響樂”，不同于單個企業(yè)的經(jīng)營，是行業(yè)的多層次復雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)的基礎。特許商在從事特許發(fā)展之前，必須制定清晰的戰(zhàn)略，只“戰(zhàn)”不“略”的做法，最終討得的是無盡的苦吃。
